INTRODUÇÃO
“ A actividade desportiva é desenvolvida em observância dos princípios da ética, da defesa do espírito desportivo, da vontade desportiva e da formação integral de todos os participantes” (Lei 5/2007 artigo 3º-1.).
Vemos a Ética como um conjunto de princípios e valores adequados e ajustados e enquadrados em cada tipo de actividade. Sendo assim a Ética pode ser vista como: Factor de Realização e Progresso. Factor de Realização refere-se à dinâmica actual do desporto e ao sucesso das suas iniciativas vividas com muita alegria e entusiasmo; Progresso procura melhorar o presente impregnando-o de perspectivas de desenvolvimento e paz.
Por outro lado o artigo 40º da Lei 30/2004 de 21 de Julho afirmava: “1. A prática desportiva deve ser desenvolvida na observância dos princípios da ética desportiva por parte dos recursos humanos no desporto e com ele relacionados, do público e de todos os que, pelo exercício de funções directivas ou técnicas, integram o processo desportivo. 2. Na prossecução da defesa da ética desportiva, é função do Estado adoptar as medidas tendentes a prevenir e a punir as manifestações anti desportivas, designadamente a violência, a corrupção, a dopagem e qualquer forma de discriminação social negativa.3. O Governo deve incentivar os corpos sociais intermédios públicos e privados a encorajar e a apoiar os movimentos e as iniciativas em favor do espírito desportivo e da tolerância, bem como projectos educativos e sociais”.
Tendo em conta a análise proposta fizemos uma decomposição dos diversos temas de acordo com as suas prioridades. Excluímos da nossa análise as competências de algumas instituições como por exemplo: federações, clubes e sociedades desportivas, por considerarmos que sendo estas compostas por homens, somente estes podem infringirem os princípios da ética.
Sendo a Legislação muito vasta nesta área preocupamo-nos essencialmente com normativos vigentes com ênfase para a Lei 28/98 de 26 de Junho, Lei 5/2007 de 16 de Janeiro, Regulamento de Agentes da FIFA entre outros, no entanto fizemos uma análise comparativa da Legislação anterior.
O QUE É ÉTICA?
A Lei 1/90 de 13 de Janeiro afirmava no artigo 5º o seguinte sobre Ética desportiva: “ 1. A prática desportiva é desenvolvida na observância dos princípios da ética desportiva e com respeito pela integridade moral e física dos intervenientes. 2. À observância dos princípios da ética desportiva estão igualmente vinculados o público e todos os que, pelo exercício de funções directivas ou técnica, integram o processo desportivo. 3. Na prossecução da defesa da ética desportiva, é função do Estado adoptar as medidas tendentes a prevenir e a punir as manifestações anti desportivas, designadamente a violência, a corrupção, a dopagem e qualquer forma de descriminação social”.
Por outro lado, a Constituição da República Portuguesa no que respeita ao desporto identifica no artigo 79º: “1. todos têm direito à cultura física e ao desporto. 2. Incumbe ao Estado, em colaboração com as escolas e as associações e colectividades desportivas, promover, estimular, orientar e apoiar a prática e a difusão da cultura física e do desporto, bem como prevenir a violência no desporto”. E nada mais é dito sobre desporto!
Em contraposição o actual texto do Tratado Constitucional para Europa (não referendado) apenas dedica ao desporto o seguinte, no Artigo III-282º: “ A acção da União tem por objectivos:......g) Desenvolver a dimensão europeia do desporto, promovendo a equidade e a abertura nas competições desportivas e a cooperação entre os organismos responsáveis pelo desporto, bem como protegendo a integridade física e moral dos desportistas, nomeadamente dos jovens”.
No entanto a Lei 30/2004 de 21 de Julho definia no artigo 16º: “O Conselho de Ética Desportiva é uma entidade com competências no âmbito da promoção do voluntariado no desporto e da organização e coordenação, a nível nacional, de acções de combate à dopagem, à violência no desporto e a ele associada aos demais desvios ao espírito desportivo”.
Feitas estas considerações iniciais vamos analisar o tema proposto de acordo com o esquema que elaboramos, porque nos parece algo complexo fazer uma análise comparativa dos princípios da ética no todo do quadro legislativo. Sendo de relevar de imediato que o conceito de Ética tem sofrido algumas adaptações ao longo dos tempos.
EMPRESÁRIOS DESPORTIVOS
A Lei 5/2007 no artigo 37 afirma o seguinte: “ 1. São empresários desportivos, para efeitos do disposto na presente lei, as pessoas singulares ou colectivas que, estando devidamente credenciadas, exerçam a actividade de representação ou intermediação, ocasional ou permanente, mediante remuneração, na celebração de contratos de formação desportiva, de trabalho desportivo ou relativos a direitos de imagem. 2. O empresário desportivo não pode agir em nome e por conta de praticantes desportivos menores de idade. 3. Os factos relativos à vida pessoal ou profissional dos agentes desportivos de que o empresário desportivo tome conhecimento em virtude das suas funções, estão abrangidos pelo sigilo profissional. 4. A lei define o regime jurídico dos empresários desportivos.”
A Lei 30/2004 de 21 de Julho neste âmbito era muito semelhante ao que se encontra agora legislado: “1. Consideram-se empresários desportivos as pessoas singulares ou colectivas que, estando devidamente credenciadas, exerçam a actividade re representação ou intermediação, ocasional ou permanente, mediante remuneração, na celebração de contratos desportivos. 2. O exercício da actividade de empresário desportivo é incompatível com o simultâneo desempenho, directo ou indirecto, gracioso ou remunerado, de quaisquer outras funções previstas no artigo 33º (praticantes desportivos, treinadores, dirigentes desportivos, médicos, psicólogos, árbitros) da presente lei. 3. Empresário desportivo não pode agir em nome e por conta de um praticante desportivo menor de idade. 4. O regime jurídico dos empresários desportivos consta de diploma próprio”.
Por outro lado, o regulamento de Agentes da FIFA permite que familiares (aqui a dúvida do grau parentesco) podem negociar ou renegociar os contratos de trabalho em nome dos praticantes desportivos.
O citado regulamento impõe regras e princípios para um determinado empresário possuir a licença para promover o agenciamento de atletas. Um dos aspectos relevantes é obrigar a respeitar o Código de Conduta Profissional.
A Decreto-Lei de 305/95 de 18 Novembro no artigo 3º já limitava a capacidade de celebração de contratos de trabalho nos seguintes termos: “ 1. Só podem celebrar contratos de trabalho desportivo os menores que hajam completado 16 anos de idade e que reúnam os requisitos exigidos pela Lei geral do trabalho. 2. O contrato de trabalho desportivo celebrado por menor deve ser igualmente subscrito pelo seu representante legal.” Por outro lado, o mesmo Decreto-Lei permitia a elaboração de contrato de formação desportiva nas seguintes condições: “1. Podem ser contratados como formando os jovens que a) tenham cumprido a escolaridade obrigatória; b) tenham idade compreendida entre 14 e 18 anos. “
Não estando previstos na lei determinados procedimentos e instrumentos normativos sobre o exercício dos princípios éticos, tem sido prática em algumas situações a conflitual idade. Por isso, houve a necessidade de emitir um parecer que afirme estar vedado aos advogados o exercício da actividade de empresário desportivo, salvo se sujeitarem aos mesmos imperativos que condicionam o exercício desta actividade.
Apraz-nos registar que no mundo desportivo cada vez mais mediático, onde se procuram atletas de elevado potencial cada vez mais cedo a legislação também deve acompanhar este progresso.
Sabemos da existência de um Código de Ética, não cabalmente divulgado, para os empresários e gestores de uma forma geral; no entanto, devido à especificidade do desporto, talvez haja conveniência e oportunidade para a elaboração de um Código Ética do Empresário Desportivo.
DIRIGENTES DESPORTIVOS
A Lei 5/2007 no artigo 36º afirma: “ A lei define os direitos e deveres dos titulares de cargos dirigentes desportivos”.
A Lei 1/90 de 13 de Janeiro dava um maior relevo ao papel dos dirigentes desportivos reconhecendo o mérito da sua missão mas atribuindo muito o grau de voluntariado e afirmando a necessidade de regulamentação própria para a função do gestor profissional.
Desde 1995 que existe enquadramento legal para o exercício da função de dirigente desportivo em regime de voluntariado sem remuneração, não sendo consideradas para aquele efeito o reembolso de despesas. Também lhes foi permitido usufruir de dispensas da prestação de trabalho, nos termos previstos na legislação relativa à alta competição.
A Lei 30/2004 de 21 de Julho definia no artigo 35º: “1. Aos dirigentes desportivos é reconhecido o papel desempenhado na organização da prática do desporto e na salvaguarda da ética desportiva, devendo ser garantidas as condições necessárias à boa prossecução da missão socialmente relevante que lhes compete. 2. As medidas de apoio ao dirigente desportivo em regime de voluntariado e o enquadramento normativo da função de gestor desportivo profissional constam de diplomas próprios.
O recurso a funções de um dirigente desportivo vinculativo em termos jurídicos pode derivar por insuficiências de meios ao uso de recursos entendidos por certos preceitos contrariando determinados princípios éticos, dependendo da análise subjectiva. Queremos com isto afirmar que o dirigente desportivo está cada vez mais sujeito a pressões e tentações, as quais por vezes não produzem proveitos próprios, mas se praticadas não deixam de colidir com os princípios éticos desportivos.
Só uma adequada formação e posteriores mecanismos na área da investigação, permitirá conter com maior eficácia a violação de princípios éticos desportivos.
PRATICANTES DESPORTIVOS
A Lei 5/2007 no artigo 34º afirma: “ 1. O estatuto do praticante desportivo é definido de acordo com o fim dominante da sua actividade, entendo-se como profissionais aqueles que exercem a actividade desportiva como profissão exclusiva ou principal. 2. O regime jurídico contratual dos praticantes desportivos profissionais e do contrato de formação desportiva é definido na lei, ouvidas as entidades sindicais representativas dos interessados, tendo em conta a sua especificidade em relação ao regime geral do contrato de trabalho”.
A Lei 1/90 de 13 de Janeiro afirma que compete ao Estado estimular a prática desportiva, no artigo 14º é dito: “ 1. O Estado estimula a prática desportiva e presta apoio aos praticantes desportivos, quer na actividade desportiva orientada para o rendimento, quer na actividade desportiva orientada para a recreação. 2. A prática desportiva é ainda objecto de protecção e regulamentação especiais, no quadro da educação, da saúde, da cultura ou de outras áreas sociais. 3. O estatuto do praticante desportivo é definido de acordo com o fim dominantes da sua actividade, entendendo-se como profissionais aqueles que exercem a actividade desportiva como profissão exclusiva ou principal. 4. O regime jurídico contratual dos praticantes desportivos profissionais é definido por diploma próprio, ouvidas as entidades representativas dos interessados e as federações desportivas, tendo em conta a sua especificidade em relação ao regime geral do contrato de trabalho”.
A Lei 30/2004 de 21 de Julho definia no artigo 34º o seguinte: “1. São praticantes desportivos aqueles que, a título individual ou integrados numa equipa, desenvolvam uma actividade desportiva. 2. O estatuto do praticante desportivo é definido de acordo com o fim dominante da sua actividade. 3. A legislação sobre praticantes desportivos, designadamente ao nível do direito do trabalho, da segurança social e do direito fiscal, reconhece a especificidade dos praticantes desportivos, quando a mesma se justifique. 4. O regime jurídico contratual dos praticantes desportivos profissionais e do contrato de formação desportiva é definido por diploma próprio, ouvidos as entidades representativas dos interessados e as federações desportivas, tendo em conta a sua especificidade em relação ao regime geral do contrato de trabalho”.
Ao invés dos casos anteriores (paragrafo 3 e 4) tem-se aplicado de uma forma consensual o quadro legislativo para os praticantes desportivos, sendo facilmente perceptível quando ferem princípios éticos desportivos, nomeadamente uso de doping, corrupção entre outros. No caso dos praticantes desportivos já existe regulamentação com aplicabilidade adequada.
REGULAMENTAÇÃO CIVIL E PENAL
A Lei 51/2007 de 31 de Agosto define objectivos, prioridades e orientações de política criminal para o biénio de 2007-2009, em cumprimento da Lei 17/2006 de 23 de Maio, que aprovou a Lei Quadro da Política Criminal, aquela deixou de fora os aspectos relacionados com a actividade desportiva.
Sendo o desporto uma actividade de lazer e com uma grande componente empresarial ainda há muito por legislar e regulamentar no que concerne a medidas investigação e punição nesta área.
Ainda vigora muito o conceito de que o desporto se auto-regula no quadro das estruturas federativas e associativas. Somos da opinião que compete ao Estado intervir com urgência neste processo legislativo.
CONCLUSÃO
Na lei 5/2007 no artigo 39º está estipulado que “ a lei define o regime jurídico de incompatibilidades aplicável aos agentes desportivos”.
O Regulamento de Agentes de Jogadores FIFA tem aplicabilidade na actividade nacional, sob a égide da Federação Portuguesa de Futebol. Se recordarmos que no passado (1990) a FIFA, considerava que um jogador poderia ter um conselheiro, se fosse remunerado e com actividade única ou principal neste âmbito, só nessa circunstância é que se denominava agente desportivo; então podemos afirmar que tem havido um progresso evolutivo.
Não foi nossa intenção elaborar uma análise exaustiva e comparativa do processo legislativo. Mas, reconhecemos que não estando perfeitamente claros e transparentes em normativos legislativos, os princípios primordiais da Ética Desportiva; poderão surgir incompatibilidades face à análise não objectiva das situações.
Por outro lado, nem sempre tem havido a coerência quando se legisla à luz da Ética.
“A Ética é um serviço à verdade e à paz, faz convergir tudo na dignidade da pessoa e do bem comum”. (Código de Ética dos Empresários e Gestores).
segunda-feira, 20 de julho de 2009
domingo, 19 de julho de 2009
MARKETING ESTRATÉGICO NA AVIAÇÃO
INTRODUÇÃO
Neste trabalho vamos tentar introduzir alguns tópicos de reflexão sobre questões que são de uma importância extrema, ou seja no final da explanação analisaremos o que se deve fazer para que uma companhia aérea minimize os impactos negativos após um acidente aéreo.
Ao longo do trabalho vamos procurar abordar de uma forma sintética alguns temas que foram introduzidos no programa desta disciplina, como por exemplo:
O Marketing estratégico e as suas envolventes, as questões Políticas – Jurídicas, Sócio – Culturais, Comunicação social e Ambiente.
Não deixaremos de abordar as questões que se prendem com outros factores, entre eles estão:
Fornecedores; Carteira de clientes; Análise da concorrência e o público-alvo a que se destina.
Marketing estratégico deve ser entendido para a empresa definindo a missão o os objectivos tanto em termos Internacionais e/ou Europeus, como um processo de análise de oportunidades, escolha de objectivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de implementação e do controlo.
Por outro lado a definição de oportunidade de Marketing de uma empresa está muito associada a este conceito: “área de importante acção no mercado em que determinada empresa desfruta de uma vantagem diferencial, tirando vantagem patrimonial da inovação do seu produto”.
O objectivo e a missão de uma empresa devem ser definidos em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Como tal, assentam nos seguintes propósitos, na área dos recursos humanos:
- Fornecer às pessoas um sentido específico do seu papel na organização, dar consistência à tomada de decisão entre um grande número de diferentes administradores, fornecer a base para um planeamento adequado, estimular o empenho e a realização e fornecer a base para as acções correctivas e o controlo.
A estratégia é um plano que é elaborado tendo em conta elementos de Marketing, Finanças, Produção e Investigação e Desenvolvimento. Assenta nos seguintes pressupostos:
- I&D, no qual se define e são delineadas as necessidades do Mercado,
Gerando a produção de novos produtos/adaptados.
- Produção, na qual se estrutura as capacidades e prazos concertados
Com as quantidades.
- Recursos Humanos, utilizando a capacidade humanas ajustadas ás
Estruturas existentes ajustam-se dando formação.
- Finanças, pelas quais de efectuam as previsões e despesas do
Marketing e avaliam-se os condicionalismos.
A formulação dos planos fornece a táctica para a realização dos objectivos determinados e de acordo com a estratégia definida. Aquela assenta nas premissas: metas de vendas, orçamento global de marketing, determinação do preço e ajustamento do orçamento de marketing aos produtos.
Por fim, a implementação e controlo. Esta fase diz respeito à execução, com o acompanhamento adequado e avaliativo se as acções de marketing estão a produzir os efeitos desejados em conformidade com os objectivos delineados.
Feita esta nota introdutória, consideramos fazer a abordagem deste trabalho em dois patamares distintos:
1. Contributos para o marketing na aviação em geral;
2. Pressupostos de marketing quando ocorre um acidente aéreo.
Procuraremos no final extrair algumas conclusões e considerações finais.
MARKETING NA AVIAÇÃO EM GERAL
Sem apresentarmos um trabalho exaustivo de marketing na aviação, até porque as grandes linhas de orientação foram apresentadas na introdução, será conveniente realçar alguns factores que podem valorizar o marketing de uma companhia.
Alguns anos atrás as companhias faziam acções publicitárias essencialmente sobre a marca, ou seja campanhas de imagem institucional. Recentemente, com o surgimento dos voos charters e mais tarde das companhias de low-cost, as campanhas publicitárias visaram essencialmente os produtos e na versão de preço. Ou seja, as campanhas publicitárias da aviação assemelharam-se muito do tipo de acções da normalidade das restantes empresas.
Apesar da análise anterior, as companhias aéreas de uma forma geral têm uma imagem de credibilidade junto da 0pinião pública/ clientes. De certa forma, as pessoas valorizam as questões de segurança, tarifas, catering, pontualidade, rotas e tipo de aeronaves. A ordem é arbitrária!
Por isso é que compete a cada companhia escolher nos dias de hoje que tipo de produto quer valorizar e segmentar a sua oferta. Actualmente, a concorrência faz-se muito pelo preço, mas há quem continue a privilegiar outros factores importantes. As empresas ligadas à aviação sempre adquiriram uma espécie de relação com os seus clientes satisfação/ reclamação, ou seja, os utentes das viagens aéreas sempre se habituaram a exigir quando algo não corre bem numa viagem. Deste modo, as companhias ligadas ao sector da aviação habituaram os clientes a terem quase sempre razão.
Com a concorrência feroz do mercado e devido à chamada popularização das viagens aéreas o grau de exigência dos passageiros baixou mas invés aumentou os casos de intolerância, isto porque a qualidade de serviço baixou em alguns casos.
Por isto é que as companhias aéreas regulares procuram manter os seus planos de Marketing associados à qualidade e segurança. Julgamos que por vezes são aquelas que eventualmente lançam campanhas de desacreditação das low-cost argumentando que estas não são rigorosas no cumprimento das normas de segurança.
Todas as campanhas de marketing na aviação e em especial quando surge uma anomalia lançam acções que procurem minimizar os pontos fracos. Isto acontece porque o efeito de dominó que existe quando ocorre uma situação menos normal, pode deitar a abaixo e durante longo tempo a imagem de marca da companhia.
Ainda, no âmbito geral é conveniente salientar que um plano de marketing não se pode considerar semelhante ao plano de negócios, mas ambos se conjugam no denominado plano estratégico da empresa.
Não vamos neste trabalho definir todas as etapas para a elaboração de um plano de marketing. No entanto, existem algumas questões que devem ser equacionadas, na elaboração de um plano é disso exemplo:
- O conceito de produto / serviço está bem definido ou é apenas uma ideia a ser transformada em conceito?
- Qual o benefício para o consumidor em optar pelo novo produto / serviço?
- Existem no mercado clientes / utilizadores para o produto / serviço?
- A amplitude do mercado a ser atingido atende aos objectivos do retorno financeiro?
- Há concorrência? Se há como actua?
- O retorno financeiro do negócio cobre os investimentos?
- O plano é exequível?
Seja uma companhia de aviação ou uma qualquer empresa, na estrutura de um plano de marketing não se deve descurar os seguintes pontos:
1. Sumário executivo;
2. Investigação ampla do mercado;
3. Análise SWOT e solução de mercado – alvo;
4. Metas e objectivos;
5. Estratégia de marketing;
6. Plano de acção;
7. Viabilidade financeira;
8. Controlos;
9. Anexos.
MARKETING – QUANDO OCORRE UM ACIDENTE AÉREO
Quando ocorre um acidente aéreo, as situações de conflito podem ser complicadas e deitar por terra toda a imagem da companhia. Isto pode ocorrer por diversos motivos associados ao acontecimento e também de certo modo a alguma falta de coordenação e um elevado grau de voluntarismo que pode acontecer.
No âmbito da segurança de voo é prioritário não ter nenhuma acção de socorro sem que antes a equipa de investigação faça uma avaliação dos destroços, tal é impossível de ocorrer. Por outro lado, uma investigação de um acidente é morosa para permitir conclusões reais e com maior relevo venham a ser implementadas medidas correctivas nos procedimentos. Ora isto não é compatível com as acções de marketing da empresa.
Os técnicos de marketing têm obrigação de actuar de imediato para minimizar os impactos negativos, mas esbarram por não terem respostas para dar quanto às causas do acidente.
No entanto, há algumas actividades que a companhia no seu conjunto deve accionar para minimizar os efeitos. Algumas delas são, uma conferência de imprensa dando conta do facto de já se terem iniciado as investigações e depois manter uma regularidade de informação a prestar ao exterior. Dar prioridade ao apoio psicológico aos familiares das vítimas.
Resolvidas as primeiras actividades após o acidente, deve ser lançado uma campanha de imagem institucional, no mais curto espaço de tempo sem que se torne contraproducente. A campanha não visará nenhum produto mas tão só a mudança de imagem de marca.
Também nesta área devem existir planos preparados e prontos a serem activados de forma idêntica ao um plano de emergência.
É nos momentos de crise que se permite introduzir correcções em procedimentos que estavam na rotina diária. Quando ocorre um acidente aéreo torna-se importante a função de Marketing estratégico que consiste em orientar a empresa para novas oportunidades ou criar oportunidades atractivas, ou seja, adaptar bem os recursos e ter em conta o saber-fazer, porque torna-se necessário oferecer um potencial de crescimento e rendibilidade.
CONCLUSÃO
A actividade de Marketing estratégico apoia-se bastante na análise das necessidades dos indivíduos e das organizações. Na óptica do Marketing leader, o que o comprador procura não é o produto enquanto tal, mas o serviço ou a solução de um problema. A função do Marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os produtos – mercados e segmentos actuais ou potenciais, na base da análise da diversidade de necessidades a satisfazer.
Pelo exposto, atrás podemos considerar que o marketing nos dias de hoje não pode ser estático, pelo contrário tem que possuir uma dinâmica forte e ao mesmo tempo ser versátil na sua actualidade para se adaptar com enorme facilidade à realidade actual.
Para além daquela convém salientar que em caso de acidente ou até mesmo de incidente aéreo devem existir orientações claras sobre o modo de actuar e não ficar numa expectativa para reagir aos acontecimentos.
Finalmente, convém relevar que em qualquer circunstância, em situação normal ou em caso de acidente aéreo nos dias de hoje o Marketing tem uma ferramenta muito útil e pode tornar-se eficaz em emitir a mensagem oficial da empresa, trata-se do uso da internet nas diferentes vertentes, recorrendo aos sites oficiais ou mesmo aos denominados blogues sem descurar o envio de correio electrónico.
Neste trabalho vamos tentar introduzir alguns tópicos de reflexão sobre questões que são de uma importância extrema, ou seja no final da explanação analisaremos o que se deve fazer para que uma companhia aérea minimize os impactos negativos após um acidente aéreo.
Ao longo do trabalho vamos procurar abordar de uma forma sintética alguns temas que foram introduzidos no programa desta disciplina, como por exemplo:
O Marketing estratégico e as suas envolventes, as questões Políticas – Jurídicas, Sócio – Culturais, Comunicação social e Ambiente.
Não deixaremos de abordar as questões que se prendem com outros factores, entre eles estão:
Fornecedores; Carteira de clientes; Análise da concorrência e o público-alvo a que se destina.
Marketing estratégico deve ser entendido para a empresa definindo a missão o os objectivos tanto em termos Internacionais e/ou Europeus, como um processo de análise de oportunidades, escolha de objectivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de implementação e do controlo.
Por outro lado a definição de oportunidade de Marketing de uma empresa está muito associada a este conceito: “área de importante acção no mercado em que determinada empresa desfruta de uma vantagem diferencial, tirando vantagem patrimonial da inovação do seu produto”.
O objectivo e a missão de uma empresa devem ser definidos em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Como tal, assentam nos seguintes propósitos, na área dos recursos humanos:
- Fornecer às pessoas um sentido específico do seu papel na organização, dar consistência à tomada de decisão entre um grande número de diferentes administradores, fornecer a base para um planeamento adequado, estimular o empenho e a realização e fornecer a base para as acções correctivas e o controlo.
A estratégia é um plano que é elaborado tendo em conta elementos de Marketing, Finanças, Produção e Investigação e Desenvolvimento. Assenta nos seguintes pressupostos:
- I&D, no qual se define e são delineadas as necessidades do Mercado,
Gerando a produção de novos produtos/adaptados.
- Produção, na qual se estrutura as capacidades e prazos concertados
Com as quantidades.
- Recursos Humanos, utilizando a capacidade humanas ajustadas ás
Estruturas existentes ajustam-se dando formação.
- Finanças, pelas quais de efectuam as previsões e despesas do
Marketing e avaliam-se os condicionalismos.
A formulação dos planos fornece a táctica para a realização dos objectivos determinados e de acordo com a estratégia definida. Aquela assenta nas premissas: metas de vendas, orçamento global de marketing, determinação do preço e ajustamento do orçamento de marketing aos produtos.
Por fim, a implementação e controlo. Esta fase diz respeito à execução, com o acompanhamento adequado e avaliativo se as acções de marketing estão a produzir os efeitos desejados em conformidade com os objectivos delineados.
Feita esta nota introdutória, consideramos fazer a abordagem deste trabalho em dois patamares distintos:
1. Contributos para o marketing na aviação em geral;
2. Pressupostos de marketing quando ocorre um acidente aéreo.
Procuraremos no final extrair algumas conclusões e considerações finais.
MARKETING NA AVIAÇÃO EM GERAL
Sem apresentarmos um trabalho exaustivo de marketing na aviação, até porque as grandes linhas de orientação foram apresentadas na introdução, será conveniente realçar alguns factores que podem valorizar o marketing de uma companhia.
Alguns anos atrás as companhias faziam acções publicitárias essencialmente sobre a marca, ou seja campanhas de imagem institucional. Recentemente, com o surgimento dos voos charters e mais tarde das companhias de low-cost, as campanhas publicitárias visaram essencialmente os produtos e na versão de preço. Ou seja, as campanhas publicitárias da aviação assemelharam-se muito do tipo de acções da normalidade das restantes empresas.
Apesar da análise anterior, as companhias aéreas de uma forma geral têm uma imagem de credibilidade junto da 0pinião pública/ clientes. De certa forma, as pessoas valorizam as questões de segurança, tarifas, catering, pontualidade, rotas e tipo de aeronaves. A ordem é arbitrária!
Por isso é que compete a cada companhia escolher nos dias de hoje que tipo de produto quer valorizar e segmentar a sua oferta. Actualmente, a concorrência faz-se muito pelo preço, mas há quem continue a privilegiar outros factores importantes. As empresas ligadas à aviação sempre adquiriram uma espécie de relação com os seus clientes satisfação/ reclamação, ou seja, os utentes das viagens aéreas sempre se habituaram a exigir quando algo não corre bem numa viagem. Deste modo, as companhias ligadas ao sector da aviação habituaram os clientes a terem quase sempre razão.
Com a concorrência feroz do mercado e devido à chamada popularização das viagens aéreas o grau de exigência dos passageiros baixou mas invés aumentou os casos de intolerância, isto porque a qualidade de serviço baixou em alguns casos.
Por isto é que as companhias aéreas regulares procuram manter os seus planos de Marketing associados à qualidade e segurança. Julgamos que por vezes são aquelas que eventualmente lançam campanhas de desacreditação das low-cost argumentando que estas não são rigorosas no cumprimento das normas de segurança.
Todas as campanhas de marketing na aviação e em especial quando surge uma anomalia lançam acções que procurem minimizar os pontos fracos. Isto acontece porque o efeito de dominó que existe quando ocorre uma situação menos normal, pode deitar a abaixo e durante longo tempo a imagem de marca da companhia.
Ainda, no âmbito geral é conveniente salientar que um plano de marketing não se pode considerar semelhante ao plano de negócios, mas ambos se conjugam no denominado plano estratégico da empresa.
Não vamos neste trabalho definir todas as etapas para a elaboração de um plano de marketing. No entanto, existem algumas questões que devem ser equacionadas, na elaboração de um plano é disso exemplo:
- O conceito de produto / serviço está bem definido ou é apenas uma ideia a ser transformada em conceito?
- Qual o benefício para o consumidor em optar pelo novo produto / serviço?
- Existem no mercado clientes / utilizadores para o produto / serviço?
- A amplitude do mercado a ser atingido atende aos objectivos do retorno financeiro?
- Há concorrência? Se há como actua?
- O retorno financeiro do negócio cobre os investimentos?
- O plano é exequível?
Seja uma companhia de aviação ou uma qualquer empresa, na estrutura de um plano de marketing não se deve descurar os seguintes pontos:
1. Sumário executivo;
2. Investigação ampla do mercado;
3. Análise SWOT e solução de mercado – alvo;
4. Metas e objectivos;
5. Estratégia de marketing;
6. Plano de acção;
7. Viabilidade financeira;
8. Controlos;
9. Anexos.
MARKETING – QUANDO OCORRE UM ACIDENTE AÉREO
Quando ocorre um acidente aéreo, as situações de conflito podem ser complicadas e deitar por terra toda a imagem da companhia. Isto pode ocorrer por diversos motivos associados ao acontecimento e também de certo modo a alguma falta de coordenação e um elevado grau de voluntarismo que pode acontecer.
No âmbito da segurança de voo é prioritário não ter nenhuma acção de socorro sem que antes a equipa de investigação faça uma avaliação dos destroços, tal é impossível de ocorrer. Por outro lado, uma investigação de um acidente é morosa para permitir conclusões reais e com maior relevo venham a ser implementadas medidas correctivas nos procedimentos. Ora isto não é compatível com as acções de marketing da empresa.
Os técnicos de marketing têm obrigação de actuar de imediato para minimizar os impactos negativos, mas esbarram por não terem respostas para dar quanto às causas do acidente.
No entanto, há algumas actividades que a companhia no seu conjunto deve accionar para minimizar os efeitos. Algumas delas são, uma conferência de imprensa dando conta do facto de já se terem iniciado as investigações e depois manter uma regularidade de informação a prestar ao exterior. Dar prioridade ao apoio psicológico aos familiares das vítimas.
Resolvidas as primeiras actividades após o acidente, deve ser lançado uma campanha de imagem institucional, no mais curto espaço de tempo sem que se torne contraproducente. A campanha não visará nenhum produto mas tão só a mudança de imagem de marca.
Também nesta área devem existir planos preparados e prontos a serem activados de forma idêntica ao um plano de emergência.
É nos momentos de crise que se permite introduzir correcções em procedimentos que estavam na rotina diária. Quando ocorre um acidente aéreo torna-se importante a função de Marketing estratégico que consiste em orientar a empresa para novas oportunidades ou criar oportunidades atractivas, ou seja, adaptar bem os recursos e ter em conta o saber-fazer, porque torna-se necessário oferecer um potencial de crescimento e rendibilidade.
CONCLUSÃO
A actividade de Marketing estratégico apoia-se bastante na análise das necessidades dos indivíduos e das organizações. Na óptica do Marketing leader, o que o comprador procura não é o produto enquanto tal, mas o serviço ou a solução de um problema. A função do Marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os produtos – mercados e segmentos actuais ou potenciais, na base da análise da diversidade de necessidades a satisfazer.
Pelo exposto, atrás podemos considerar que o marketing nos dias de hoje não pode ser estático, pelo contrário tem que possuir uma dinâmica forte e ao mesmo tempo ser versátil na sua actualidade para se adaptar com enorme facilidade à realidade actual.
Para além daquela convém salientar que em caso de acidente ou até mesmo de incidente aéreo devem existir orientações claras sobre o modo de actuar e não ficar numa expectativa para reagir aos acontecimentos.
Finalmente, convém relevar que em qualquer circunstância, em situação normal ou em caso de acidente aéreo nos dias de hoje o Marketing tem uma ferramenta muito útil e pode tornar-se eficaz em emitir a mensagem oficial da empresa, trata-se do uso da internet nas diferentes vertentes, recorrendo aos sites oficiais ou mesmo aos denominados blogues sem descurar o envio de correio electrónico.
MEDIDAS E LEIS DE UMA LEGISLATURA PONTO DE SITUAÇÃO
1. No passado dia 14 de Julho completaram-se 4 anos sobre um Encontro que reuniu alguns milhares de oficiais, sargentos e praças dos três Ramos das Forças Armadas.
2. Nesse Encontro, os militares alertaram a opinião pública para as consequências, que se adivinhavam, das decisões expressas na Resolução do Conselho de Ministros 2 de Junho de 2005, no que lhes dizia respeito, todas elas apontando para a degradação dos seus direitos.
3. Os militares tiveram que recordar, inclusivamente, que neles assentava, em última instância, a salvaguarda da Soberania Nacional e dos Valores Supremos que se lhes encontram associados, elementos essenciais para que os seus concidadãos possam porfiar, em Paz e Segurança, por uma vida com dignidade.
4. E que, dada a especificidade do papel que desempenham na sociedade que se honram de servir, precisam de ver assegurada tranquilidade nas respectivas envolventes, a fim de poderem dedicar ao cumprimento das missões que lhes são cometidas toda a sua atenção e capacidade.
5. O quadro legal estabelecido na Lei Orgânica nº 3/2001, de 29 de Agosto, permitiria, se o Governo o tivesse respeitado, que as Associações Profissionais de Militares (APM) pudessem ter contribuído, com as suas propostas, para amenizar o impacto do que então se adivinhava.
6. No entanto, infelizmente, cedo se verificou que o Governo não iria cumprir adequadamente a Lei, ficando-se pelo formalismo de lhes dar conhecimento dos factos consumados.
7. Competências inalienáveis, como o de participação em Grupos de Trabalho de forma plena e integrada, em comissões de análise ou conselhos consultivos foram/são sistematicamente ignorados.
8. Logo em Setembro de 2005 foram publicados dois diplomas que alteraram de forma muito significativa direitos que se encontravam consolidados no tempo e no espaço.
9. Um deles, modificou as condições de transição para as situações de reserva e reforma, com óbvias consequências, ainda por cima, nos fluxos de carreiras, muitas delas já defrontando inaceitáveis dificuldades.
10. E mesmo as disposições transitórias que, de algum modo, salvaguardavam legítimas expectativas dos militares mais antigos, só não viram consolidada uma interpretação ainda mais gravosa, devido ao esforço e tenacidade das APM, por sinal acompanhadas pelas diligências das Chefias Militares.
11. Paralelamente, por incumprimento de normativos legais no que respeita à respectiva capitalização, o Fundo de Pensões, claramente pouco aliciante e, por isso, insuficiente para um futuro que se afigura muito incerto, ia/vai passando por enormes problemas que não foram resolvidos.
12. Fundo de Pensões esse em que fazia todo o sentido, no respeito da Lei Orgânica nº 3/2001, para não falar da Lei Quadro dos Fundos, integrar representantes das APM na respectiva Comissão de Acompanhamento, o que não aconteceu, e que só passou a ter militares, nomeados pelo CEMGFA, para tentar pôr termo à exigência das associações facto que em todo o caso não substitui ou obvia aquela necessidade, contrariando-se deste modo o espírito que presidiu à publicação da legislação em apreço.
13. O outro diploma, a pretexto de uma racionalização da Assistência na Doença aos Militares (ADM) que os próprios até defendiam, fez com que os militares passassem a pagar muito mais por menos e piores serviços, fazendo cumulativamente tábua rasa dos direitos dos cônjuges expresso no conceito de Família Militar consagrado na Lei nº 11/89, de 1 de Junho, “Bases gerais do estatuto da condição militar”.
14. Contrariamente ao que o mesmo diploma estabelece, ao reconhecer direitos especiais, logo superiores, na área da saúde aos militares, a ADM passou a ter como referência a ADSE, mas, na prática, com um nível inferior, nomeadamente no que respeita ao número e distribuição de acordos.
15. Ao Instituto de Acção Social das Forças Armadas (IASFA), detentor de um património ímpar, esmagadoramente erigido com o esforço contributivo dos militares dos Quadros Permanentes (QP), foi cometida a responsabilidade de entidade gestora da ADM
16. Só agora, volvidos que são quase 4 anos, vão ser alterados os estatutos do IASFA, sem que as APM, novamente ao arrepio da lei, tenham sido ouvidas sobre as alterações introduzidas após a versão do projecto que data do Verão de 2006, fazendo-se a incorporação dessa nova missão, pelo que a ADM tem vindo a funcionar sob um enquadramento legal ineficiente e insuficiente com todas as consequências que daí advieram.
17. Por outro lado, o Governo vem dotando o IASFA com verbas manifestamente insuficientes, sujeitando a prestação dos cuidados da Acção Social Complementar a um acréscimo assinalável de preços, no seu conjunto bem superiores aos que são praticados por outros Serviços Sociais, e às contingências de dotações que podem ou não vir a ser consideradas no futuro, quadro esse que constitui motivo acrescido de preocupação e, até, de indignação para as APM.
18. Dispondo o IASFA de um Conselho Consultivo, fazia, também, todo o sentido integrar representantes das APM, para que a Lei Orgânica nº 3/2001 fosse respeitada, o que não vem acontecendo.
19. Todo este desrespeito pelas competências das APM, consagradas legalmente, acaba por ser exemplarmente ilustrado com as disposições do Decreto-Lei nº 295/2007, de 22 de Agosto, que, a pretexto de regulamentar os direitos dos respectivos dirigentes, para além da concessão de algumas dispensas que poucos utilizam, mais não fez do que estabelecer um quadro fortemente restritivo que excede em muito não só os normativos da Lei Orgânica nº 3/2001, que a ele deviam presidir, como também os princípios da própria Constituição da República Portuguesa.
20. Entretanto, o que se vai sabendo dos projectos de diplomas relativos ao Sistema Retributivo e Suplementos, por informações que escapam ao secretismo de que se vem revestindo a respectiva elaboração, não augura nada de bom, uma vez que parece confirmar-se a tendência para agravar a falta de equidade quer externa quer internamente.
21. Pendentes, também, encontram-se o Estatuto dos Militares das Forças Armadas (EMFAR) e o diploma que estabelecerá os efectivos dos militares dos QP autorizados, em substituição do Decreto-Lei nº 202/93.
22. EMFAR e diploma de efectivos que não vêm resolver a maioria dos problemas existentes, antes os agravando, sem que em paralelo, pelo menos, se estabeleçam mecanismos transitórios que salvaguardem minimamente legítimas expectativas de carreira, até em termos de equidade com Quadros Especiais (QE) concorrenciais sob o ponto de vista de cargos e funções.
23. Entre as omissões mais relevantes, pela desconsideração que representa para com a saúde e o bem-estar dos militares no exercício da sua profissão, salienta-se a ausência de qualquer iniciativa que vise enquadrar legalmente as questões de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho nas Forças Armadas, quer nos aspectos técnicos quer no que se refere à indispensável estrutura organizativa e correspondentes competências.
24. Pela sua importância, uma última palavra para o Regulamento de Disciplina Militar (RDM), recentemente promulgado por Sua Exa. o Presidente da República.
25. Ilustres especialistas, entre eles Juízes Conselheiros, um deles, por sinal, que fez parte do Tribunal Constitucional, pronunciaram-se no sentido de nele existirem inconstitucionalidades.
26. Isso só poderá ser provado se o Tribunal Constitucional assim o decidir.
27. No entanto e para além disso, é opinião quase unânime, nomeadamente entre os militares, de que o que devia constituir um instrumento indispensável, mas também irrecusável, da acção de Comando, se pode voltar contra a Coesão e a Disciplina, que era suposto preservar.
28. Com efeito, entre várias outras questões, abundam os conceitos vagos e indeterminados, e existe a manifesta possibilidade de, a uma mesma infracção, corresponderem sanções disciplinares as mais diversas.
29. Por outro lado, desapareceram referências éticas indispensáveis, de algum modo correspondentes às Bases Gerais da Disciplina Militar, cuja existência constitui uma exigência constitucional, de que é exemplo primeiro o conceito, expresso no artigo 2º do RDM agora substituído, do chefe enquanto exemplo e líder e, por isso, quase sem necessidade de usar o Regulamento, a responsabilizar sempre que a infracção disciplinar de um seu subordinado resulte da sua deficiente acção de comando.
30. Infelizmente, em todos estes processos, de clara regressão nos direitos dos militares, alguns deles com contornos de muito duvidosa constitucionalidade, a parte da oposição com poder efectivo para os travar ou, pelo menos, minimizar os respectivos efeitos não deu um passo que fosse nesse sentido.
31. Sua Exa. o Presidente da República defendeu e bem que as matérias fracturantes deviam ser deixadas para o quadro político que resultar das próximas eleições legislativas.
32. Sem ouvir adequadamente as APM, conforme a Lei Orgânica nº 3/2001 obriga, vai, no Governo, entretanto, em final de legislatura, uma enorme azáfama de produção legislativa sem cuidar, até, da sua qualidade e adequabilidade.
33. Perante a opinião pública, as APM não podem deixar de formular uma simples pergunta: se foi suspenso o calendários do processo das grandes obras públicas ou deixada para uma melhor ocasião a discussão sobre matérias socialmente não consensuais, porque não, no que lhes diz respeito, antes de mais, haver o compromisso, por parte de todas as forças políticas, de reformular o que tanta polémica suscitou, e avançar tranquilamente para a elaboração dos diplomas que faltam, num caso e noutro com a colaboração dos que representam democraticamente os militares, respeitando-se deste modo os respectivos direitos de cidadania?
2. Nesse Encontro, os militares alertaram a opinião pública para as consequências, que se adivinhavam, das decisões expressas na Resolução do Conselho de Ministros 2 de Junho de 2005, no que lhes dizia respeito, todas elas apontando para a degradação dos seus direitos.
3. Os militares tiveram que recordar, inclusivamente, que neles assentava, em última instância, a salvaguarda da Soberania Nacional e dos Valores Supremos que se lhes encontram associados, elementos essenciais para que os seus concidadãos possam porfiar, em Paz e Segurança, por uma vida com dignidade.
4. E que, dada a especificidade do papel que desempenham na sociedade que se honram de servir, precisam de ver assegurada tranquilidade nas respectivas envolventes, a fim de poderem dedicar ao cumprimento das missões que lhes são cometidas toda a sua atenção e capacidade.
5. O quadro legal estabelecido na Lei Orgânica nº 3/2001, de 29 de Agosto, permitiria, se o Governo o tivesse respeitado, que as Associações Profissionais de Militares (APM) pudessem ter contribuído, com as suas propostas, para amenizar o impacto do que então se adivinhava.
6. No entanto, infelizmente, cedo se verificou que o Governo não iria cumprir adequadamente a Lei, ficando-se pelo formalismo de lhes dar conhecimento dos factos consumados.
7. Competências inalienáveis, como o de participação em Grupos de Trabalho de forma plena e integrada, em comissões de análise ou conselhos consultivos foram/são sistematicamente ignorados.
8. Logo em Setembro de 2005 foram publicados dois diplomas que alteraram de forma muito significativa direitos que se encontravam consolidados no tempo e no espaço.
9. Um deles, modificou as condições de transição para as situações de reserva e reforma, com óbvias consequências, ainda por cima, nos fluxos de carreiras, muitas delas já defrontando inaceitáveis dificuldades.
10. E mesmo as disposições transitórias que, de algum modo, salvaguardavam legítimas expectativas dos militares mais antigos, só não viram consolidada uma interpretação ainda mais gravosa, devido ao esforço e tenacidade das APM, por sinal acompanhadas pelas diligências das Chefias Militares.
11. Paralelamente, por incumprimento de normativos legais no que respeita à respectiva capitalização, o Fundo de Pensões, claramente pouco aliciante e, por isso, insuficiente para um futuro que se afigura muito incerto, ia/vai passando por enormes problemas que não foram resolvidos.
12. Fundo de Pensões esse em que fazia todo o sentido, no respeito da Lei Orgânica nº 3/2001, para não falar da Lei Quadro dos Fundos, integrar representantes das APM na respectiva Comissão de Acompanhamento, o que não aconteceu, e que só passou a ter militares, nomeados pelo CEMGFA, para tentar pôr termo à exigência das associações facto que em todo o caso não substitui ou obvia aquela necessidade, contrariando-se deste modo o espírito que presidiu à publicação da legislação em apreço.
13. O outro diploma, a pretexto de uma racionalização da Assistência na Doença aos Militares (ADM) que os próprios até defendiam, fez com que os militares passassem a pagar muito mais por menos e piores serviços, fazendo cumulativamente tábua rasa dos direitos dos cônjuges expresso no conceito de Família Militar consagrado na Lei nº 11/89, de 1 de Junho, “Bases gerais do estatuto da condição militar”.
14. Contrariamente ao que o mesmo diploma estabelece, ao reconhecer direitos especiais, logo superiores, na área da saúde aos militares, a ADM passou a ter como referência a ADSE, mas, na prática, com um nível inferior, nomeadamente no que respeita ao número e distribuição de acordos.
15. Ao Instituto de Acção Social das Forças Armadas (IASFA), detentor de um património ímpar, esmagadoramente erigido com o esforço contributivo dos militares dos Quadros Permanentes (QP), foi cometida a responsabilidade de entidade gestora da ADM
16. Só agora, volvidos que são quase 4 anos, vão ser alterados os estatutos do IASFA, sem que as APM, novamente ao arrepio da lei, tenham sido ouvidas sobre as alterações introduzidas após a versão do projecto que data do Verão de 2006, fazendo-se a incorporação dessa nova missão, pelo que a ADM tem vindo a funcionar sob um enquadramento legal ineficiente e insuficiente com todas as consequências que daí advieram.
17. Por outro lado, o Governo vem dotando o IASFA com verbas manifestamente insuficientes, sujeitando a prestação dos cuidados da Acção Social Complementar a um acréscimo assinalável de preços, no seu conjunto bem superiores aos que são praticados por outros Serviços Sociais, e às contingências de dotações que podem ou não vir a ser consideradas no futuro, quadro esse que constitui motivo acrescido de preocupação e, até, de indignação para as APM.
18. Dispondo o IASFA de um Conselho Consultivo, fazia, também, todo o sentido integrar representantes das APM, para que a Lei Orgânica nº 3/2001 fosse respeitada, o que não vem acontecendo.
19. Todo este desrespeito pelas competências das APM, consagradas legalmente, acaba por ser exemplarmente ilustrado com as disposições do Decreto-Lei nº 295/2007, de 22 de Agosto, que, a pretexto de regulamentar os direitos dos respectivos dirigentes, para além da concessão de algumas dispensas que poucos utilizam, mais não fez do que estabelecer um quadro fortemente restritivo que excede em muito não só os normativos da Lei Orgânica nº 3/2001, que a ele deviam presidir, como também os princípios da própria Constituição da República Portuguesa.
20. Entretanto, o que se vai sabendo dos projectos de diplomas relativos ao Sistema Retributivo e Suplementos, por informações que escapam ao secretismo de que se vem revestindo a respectiva elaboração, não augura nada de bom, uma vez que parece confirmar-se a tendência para agravar a falta de equidade quer externa quer internamente.
21. Pendentes, também, encontram-se o Estatuto dos Militares das Forças Armadas (EMFAR) e o diploma que estabelecerá os efectivos dos militares dos QP autorizados, em substituição do Decreto-Lei nº 202/93.
22. EMFAR e diploma de efectivos que não vêm resolver a maioria dos problemas existentes, antes os agravando, sem que em paralelo, pelo menos, se estabeleçam mecanismos transitórios que salvaguardem minimamente legítimas expectativas de carreira, até em termos de equidade com Quadros Especiais (QE) concorrenciais sob o ponto de vista de cargos e funções.
23. Entre as omissões mais relevantes, pela desconsideração que representa para com a saúde e o bem-estar dos militares no exercício da sua profissão, salienta-se a ausência de qualquer iniciativa que vise enquadrar legalmente as questões de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho nas Forças Armadas, quer nos aspectos técnicos quer no que se refere à indispensável estrutura organizativa e correspondentes competências.
24. Pela sua importância, uma última palavra para o Regulamento de Disciplina Militar (RDM), recentemente promulgado por Sua Exa. o Presidente da República.
25. Ilustres especialistas, entre eles Juízes Conselheiros, um deles, por sinal, que fez parte do Tribunal Constitucional, pronunciaram-se no sentido de nele existirem inconstitucionalidades.
26. Isso só poderá ser provado se o Tribunal Constitucional assim o decidir.
27. No entanto e para além disso, é opinião quase unânime, nomeadamente entre os militares, de que o que devia constituir um instrumento indispensável, mas também irrecusável, da acção de Comando, se pode voltar contra a Coesão e a Disciplina, que era suposto preservar.
28. Com efeito, entre várias outras questões, abundam os conceitos vagos e indeterminados, e existe a manifesta possibilidade de, a uma mesma infracção, corresponderem sanções disciplinares as mais diversas.
29. Por outro lado, desapareceram referências éticas indispensáveis, de algum modo correspondentes às Bases Gerais da Disciplina Militar, cuja existência constitui uma exigência constitucional, de que é exemplo primeiro o conceito, expresso no artigo 2º do RDM agora substituído, do chefe enquanto exemplo e líder e, por isso, quase sem necessidade de usar o Regulamento, a responsabilizar sempre que a infracção disciplinar de um seu subordinado resulte da sua deficiente acção de comando.
30. Infelizmente, em todos estes processos, de clara regressão nos direitos dos militares, alguns deles com contornos de muito duvidosa constitucionalidade, a parte da oposição com poder efectivo para os travar ou, pelo menos, minimizar os respectivos efeitos não deu um passo que fosse nesse sentido.
31. Sua Exa. o Presidente da República defendeu e bem que as matérias fracturantes deviam ser deixadas para o quadro político que resultar das próximas eleições legislativas.
32. Sem ouvir adequadamente as APM, conforme a Lei Orgânica nº 3/2001 obriga, vai, no Governo, entretanto, em final de legislatura, uma enorme azáfama de produção legislativa sem cuidar, até, da sua qualidade e adequabilidade.
33. Perante a opinião pública, as APM não podem deixar de formular uma simples pergunta: se foi suspenso o calendários do processo das grandes obras públicas ou deixada para uma melhor ocasião a discussão sobre matérias socialmente não consensuais, porque não, no que lhes diz respeito, antes de mais, haver o compromisso, por parte de todas as forças políticas, de reformular o que tanta polémica suscitou, e avançar tranquilamente para a elaboração dos diplomas que faltam, num caso e noutro com a colaboração dos que representam democraticamente os militares, respeitando-se deste modo os respectivos direitos de cidadania?
FUNDAÇÃO DO DESPORTO
INTRODUÇÃO
No âmbito da disciplina de Gestão Desportiva entendemos elaborar esta apresentação sintética da instituição “Fundação do Desporto”, consideramos tratar-se de uma estrutura organizacional inovadora e dotada de instrumentos jurídicos que estão a ser subaproveitados.
A ideia da constituição da Fundação do Desporto data de 1988, em Seoul, terminados os Jogos Olimpicos, o então Ministro da Educação, Roberto Carneiro, anunciou a sua intenção de criar uma instituição para apoio financeiro aos atletas de alta-competição.
Seria algo semelhante ao existente já na época ao modelo espanhol, onde existe a Associação Desportos Olimpicos (ADO), sendo formada paritáriamente por três entidades:
- Comité Olimpico Espanhol,
- Conselho Superior dos Desportos
- Radiotelevisão Espanhola.
O seu objectivo consistia na angariação de fundos para apoiar financeiramente as Federações e os desportistas espanhóis.
Só em 1994, o Ministério de Educação, sem extinguir a Comissão Instaladora, nomeia a Comissão Promotora da Fundação, no entanto, a escritura da constituição da Fundação do Desporto só é feita em 1995, com a presença da então Ministra da Educação, Manuela Ferreira Leite.
Apraz ainda registar que a Fundação do Desporto levou, cerca de 7 anos a constituir-se, não sendo dotada de disponibilidades financeiras suficientes para os fins a que se propôs, situação que só o mecenato desportivo poderia e pode alterar.
Para além das leituras que foram feitas estabelecemos um diálogo muito proveitoso com o actual Secretário-geral, sr. Artur Madeira.
O QUE É A FUNDAÇÃO DO DESPORTO?
No artigo 1º do Estatutos afirma-se “... é uma instituição de direito privado e utilidade pública...”. No artigo 3º estatui-se o seguinte: “a Fundação tem por objecto apoiar o fomento e o desenvolvimento do desporto, particularmente no domínio da alta competição”.
Por outro lado os artigos 4º e 45º estabelecem o património inicial da Fundação, que de uma forma resumida se pode elencar do seguinte modo:
- Valor das dotações regulares ou extraordinários dos fundadores;
- Subsidios ordinários ou extraordinários concedidos pelo Estado ou por outras entidades públicas;
- Cedência dos direitos de utilização do símbolo da Fundação;
- Alienação de bens ou de direitos de que seja titular;
- Subscrições públicas, donativos ou outros proveitos provenientes de angariação de fundos.
No artigo 7º é estatuido que a Fundação pode conceder em casos especiais parte de patrocínios ou subsidios a determinada modalidade ou competição desportiva, desde que tal afectação resulte de vontade expressa da entidade que concede.
QUEM SÃO OS FUNDADORES?
Os membros fundadores conforme consignado no artigo 8º são:
- O Estado, representado pelo Instituto do Desporto;
- O Comité Olimpico de Portugal;
- A Confederação do Desporto de Portugal;
- RTP – Rádio Televisão Portuguesa;
- Finibanco;
- EDP – Electricidade de Portugal;
- McCann – Erickson Portugal Publicidade;
- Proleite / Mimosa;
- Pessoas singulares ou colectivas, que venham a aderir à Fundação;
A dotação mínima dos fundadores era de trinta milhões de escudos ( 150 000 euros). A partir da data de 1 de Janeiro de 1998 cada membro fundador deveria comparticipar anualmente com uma verba não inferior a 50 000 euros.
A gestão da Fundação do Desporto é feita por um Conselho de Administração, o qual é presidido por um responsável nomeado pelo Governo. Os restantes elementos do CA são escolhidos e eleitos entre os membros fundadores.
O capítulo IV dos Estatutos estabelece a composição orgânica dos Órgãos Sociais da Fundação do Desporto.
O QUE TEM SIDO A ACTIVIDADE DA FD E O ENQUADRAMENTO FISCAL
Pode-se depreender que nem sempre a missão da Fundação do Desporto tem sido bem compreendida pelas diversas entidades públicas ou privadas. Ao longo dos anos em que teve algum dinamismo, desembolsou importantes apoios financeiros a variadíssimas modalidades desportivas. Simultaneamente durante alguns anos organizou uma Gala anual para entrega de prémios aos atletas que atingiram um nível de prestação destacável.
Para além das actividades atrás citadas a Fundação organizou e promoveu outro tipo de eventos como por exemplo:
- Colóquios, conferências e algumas acções de formação.
Pela escassez de recursos financeiros da mesma ficou desde sempre subjacente que as suas actividades, teriam que ter como grande suporte o apoio do Mecenato Desportivo.
Apenas em 16 de Março de 1999 foi publicado em Diário da República a Lei que estabelece o Estatuto do Mecenato, incluindo o Mecenato Desportivo. Esta legislação teve um impulso importante, no decorrer do mandato como Ministro – Adjunto com a tutela do desporto, José Sócrates.
Naquela época foi um balão de oxigénio e de esperanças para os responsáveis desportivos, nomeadamente os Federativos, atendendo ao facto que na sua maioria aquelas instituições possuírem Estatuto de Utilidade Pública.
Não iremos fazer uma resenha histórica do Estatuto do Mecenato, mas consideramos importante relevar a legislação agora vigente no que respeita ao Estatuto dos Benefícios Fiscais, Dec-Lei nº 108/2008 de 26 de Junho de 2008.
“Para efeitos fiscais, os donativos constituem entregas em dinheiro ou em espécie, concedidos sem contrapartidas que configurem obrigações de carácter pecuniário ou comercial, às entidades públicas ou privadas, previstas nos artigos seguintes, cuja actividade consista predominantemente na realização de iniciativas nas áreas social, cultural, ambiental, desportiva ou educacional” (Artigo 61º).
Em conformidade com o artigo 62 º nr. 1 Alínea c) refere-se que:
“ (...) São considerados custos ou perdas do exercício na sua totalidade, os donativos concedidos às seguintes entidades (...) “
c) Fundações em que o Estado, as Regiões Autónomas ou as autarquias locais participem no património inicial;
No mesmo artigo no nr 2 pode ler-se: “.... Os donativos referidos no número anterior são considerados custos em valor correspondente a....120% se destinados exclusivamente a fins de carácter cultural, ambiental, desportivo e educacional....”
FUNÇÃO DO GESTOR DESPORTIVO
Esta função é bastante relevante atendendo a que promove a boa gestão de uma instituição com cariz muito importante.
Neste âmbito deverão se reunir condições para uma excelente orientação financeira, devendo se dotar a instituição de meios suficientes para a realização destas tarefas a nível social.
O gestor deverá ter um perfil muito concentrado e dedicado a tempo inteiro de forma a se inteirar devidamente de todas as necessidades tanto dos colaboradores como dos destinatários dos eventos.
Para além da área financeira e social deverá também ser o representante institucional desta fundação.
Esta função estender-se-à nas seguintes áreas:
- Análise contabilística e financeira
- Orientação administrativa e organizacional da instituição
- Incremento e desenvolvimento por forma a captação de mais e melhores recursos financeiros.
- Dinamizar a organização de eventos desportivos .
- Promover acções de formação com parceiros estratégicos .
Como se pode concluir os objectivos da Fundação do Desporto não estão plenamente conseguidos, no entanto, estamos convictos que desde que haja vontade politica e aliarmos a gestão desportiva profissional a missão desta instituição será amplamente conseguida no desporto nacional.
No âmbito da disciplina de Gestão Desportiva entendemos elaborar esta apresentação sintética da instituição “Fundação do Desporto”, consideramos tratar-se de uma estrutura organizacional inovadora e dotada de instrumentos jurídicos que estão a ser subaproveitados.
A ideia da constituição da Fundação do Desporto data de 1988, em Seoul, terminados os Jogos Olimpicos, o então Ministro da Educação, Roberto Carneiro, anunciou a sua intenção de criar uma instituição para apoio financeiro aos atletas de alta-competição.
Seria algo semelhante ao existente já na época ao modelo espanhol, onde existe a Associação Desportos Olimpicos (ADO), sendo formada paritáriamente por três entidades:
- Comité Olimpico Espanhol,
- Conselho Superior dos Desportos
- Radiotelevisão Espanhola.
O seu objectivo consistia na angariação de fundos para apoiar financeiramente as Federações e os desportistas espanhóis.
Só em 1994, o Ministério de Educação, sem extinguir a Comissão Instaladora, nomeia a Comissão Promotora da Fundação, no entanto, a escritura da constituição da Fundação do Desporto só é feita em 1995, com a presença da então Ministra da Educação, Manuela Ferreira Leite.
Apraz ainda registar que a Fundação do Desporto levou, cerca de 7 anos a constituir-se, não sendo dotada de disponibilidades financeiras suficientes para os fins a que se propôs, situação que só o mecenato desportivo poderia e pode alterar.
Para além das leituras que foram feitas estabelecemos um diálogo muito proveitoso com o actual Secretário-geral, sr. Artur Madeira.
O QUE É A FUNDAÇÃO DO DESPORTO?
No artigo 1º do Estatutos afirma-se “... é uma instituição de direito privado e utilidade pública...”. No artigo 3º estatui-se o seguinte: “a Fundação tem por objecto apoiar o fomento e o desenvolvimento do desporto, particularmente no domínio da alta competição”.
Por outro lado os artigos 4º e 45º estabelecem o património inicial da Fundação, que de uma forma resumida se pode elencar do seguinte modo:
- Valor das dotações regulares ou extraordinários dos fundadores;
- Subsidios ordinários ou extraordinários concedidos pelo Estado ou por outras entidades públicas;
- Cedência dos direitos de utilização do símbolo da Fundação;
- Alienação de bens ou de direitos de que seja titular;
- Subscrições públicas, donativos ou outros proveitos provenientes de angariação de fundos.
No artigo 7º é estatuido que a Fundação pode conceder em casos especiais parte de patrocínios ou subsidios a determinada modalidade ou competição desportiva, desde que tal afectação resulte de vontade expressa da entidade que concede.
QUEM SÃO OS FUNDADORES?
Os membros fundadores conforme consignado no artigo 8º são:
- O Estado, representado pelo Instituto do Desporto;
- O Comité Olimpico de Portugal;
- A Confederação do Desporto de Portugal;
- RTP – Rádio Televisão Portuguesa;
- Finibanco;
- EDP – Electricidade de Portugal;
- McCann – Erickson Portugal Publicidade;
- Proleite / Mimosa;
- Pessoas singulares ou colectivas, que venham a aderir à Fundação;
A dotação mínima dos fundadores era de trinta milhões de escudos ( 150 000 euros). A partir da data de 1 de Janeiro de 1998 cada membro fundador deveria comparticipar anualmente com uma verba não inferior a 50 000 euros.
A gestão da Fundação do Desporto é feita por um Conselho de Administração, o qual é presidido por um responsável nomeado pelo Governo. Os restantes elementos do CA são escolhidos e eleitos entre os membros fundadores.
O capítulo IV dos Estatutos estabelece a composição orgânica dos Órgãos Sociais da Fundação do Desporto.
O QUE TEM SIDO A ACTIVIDADE DA FD E O ENQUADRAMENTO FISCAL
Pode-se depreender que nem sempre a missão da Fundação do Desporto tem sido bem compreendida pelas diversas entidades públicas ou privadas. Ao longo dos anos em que teve algum dinamismo, desembolsou importantes apoios financeiros a variadíssimas modalidades desportivas. Simultaneamente durante alguns anos organizou uma Gala anual para entrega de prémios aos atletas que atingiram um nível de prestação destacável.
Para além das actividades atrás citadas a Fundação organizou e promoveu outro tipo de eventos como por exemplo:
- Colóquios, conferências e algumas acções de formação.
Pela escassez de recursos financeiros da mesma ficou desde sempre subjacente que as suas actividades, teriam que ter como grande suporte o apoio do Mecenato Desportivo.
Apenas em 16 de Março de 1999 foi publicado em Diário da República a Lei que estabelece o Estatuto do Mecenato, incluindo o Mecenato Desportivo. Esta legislação teve um impulso importante, no decorrer do mandato como Ministro – Adjunto com a tutela do desporto, José Sócrates.
Naquela época foi um balão de oxigénio e de esperanças para os responsáveis desportivos, nomeadamente os Federativos, atendendo ao facto que na sua maioria aquelas instituições possuírem Estatuto de Utilidade Pública.
Não iremos fazer uma resenha histórica do Estatuto do Mecenato, mas consideramos importante relevar a legislação agora vigente no que respeita ao Estatuto dos Benefícios Fiscais, Dec-Lei nº 108/2008 de 26 de Junho de 2008.
“Para efeitos fiscais, os donativos constituem entregas em dinheiro ou em espécie, concedidos sem contrapartidas que configurem obrigações de carácter pecuniário ou comercial, às entidades públicas ou privadas, previstas nos artigos seguintes, cuja actividade consista predominantemente na realização de iniciativas nas áreas social, cultural, ambiental, desportiva ou educacional” (Artigo 61º).
Em conformidade com o artigo 62 º nr. 1 Alínea c) refere-se que:
“ (...) São considerados custos ou perdas do exercício na sua totalidade, os donativos concedidos às seguintes entidades (...) “
c) Fundações em que o Estado, as Regiões Autónomas ou as autarquias locais participem no património inicial;
No mesmo artigo no nr 2 pode ler-se: “.... Os donativos referidos no número anterior são considerados custos em valor correspondente a....120% se destinados exclusivamente a fins de carácter cultural, ambiental, desportivo e educacional....”
FUNÇÃO DO GESTOR DESPORTIVO
Esta função é bastante relevante atendendo a que promove a boa gestão de uma instituição com cariz muito importante.
Neste âmbito deverão se reunir condições para uma excelente orientação financeira, devendo se dotar a instituição de meios suficientes para a realização destas tarefas a nível social.
O gestor deverá ter um perfil muito concentrado e dedicado a tempo inteiro de forma a se inteirar devidamente de todas as necessidades tanto dos colaboradores como dos destinatários dos eventos.
Para além da área financeira e social deverá também ser o representante institucional desta fundação.
Esta função estender-se-à nas seguintes áreas:
- Análise contabilística e financeira
- Orientação administrativa e organizacional da instituição
- Incremento e desenvolvimento por forma a captação de mais e melhores recursos financeiros.
- Dinamizar a organização de eventos desportivos .
- Promover acções de formação com parceiros estratégicos .
Como se pode concluir os objectivos da Fundação do Desporto não estão plenamente conseguidos, no entanto, estamos convictos que desde que haja vontade politica e aliarmos a gestão desportiva profissional a missão desta instituição será amplamente conseguida no desporto nacional.
sexta-feira, 17 de julho de 2009
ECONOMIA E DESPORTO
Abordar e fazer alguma futurologia sobre a crise económica / financeira no impacto desportivo torna-se uma tarefa complexa mas tentadora.
Tendo em conta que uma grande parte das receitas angariadas no desporto e considerando que é um excelente veículo de transmissão das imagens pessoais e de marcas comerciais, será licito afirmar que o desporto será afectado de uma forma directa pela crise que se vive.
Por outro lado, a crise instalada, vai permitir reduzir alguns custos operacionais na actividade desportiva. Haverá contratações com agentes desportivos, em especial atletas recorrendo a valores inferiores ao presente.
Posto isto, talvez o modo como a crise afectar o desporto talvez crie a oportunidade para reestruturar toda a actividade no geral.
Erguer um grande projecto desportivo de âmbito nacional, que tenha características idênticas ao mediatismo do TGV ou do NAL, assenta sobre uma decisão politica. Aceita-se que o desporto é veículo de transmissão de motivação e de ligação entre os cidadãos, mas nos dias de hoje pode-se tornar numa missão espinhosa, tendo em conta a vivência da sociedade, bem como os exemplos positivos no passado recente.
Apesar de tudo um projecto desportivo deste âmbito será suficientemente aglutinador do país, desde que sejam garantidas algumas condições: rigor orçamental, controlo de custos e transparência de processos.
Concluindo, apesar da crise económica / financeira implicar um decréscimo no investimento desportivo; o deporto manterá janelas de oportunidade optimistas e que possibilitam encetar soluções, quiçá planear e projectar uma grande objectivo nacional.
Tendo em conta que uma grande parte das receitas angariadas no desporto e considerando que é um excelente veículo de transmissão das imagens pessoais e de marcas comerciais, será licito afirmar que o desporto será afectado de uma forma directa pela crise que se vive.
Por outro lado, a crise instalada, vai permitir reduzir alguns custos operacionais na actividade desportiva. Haverá contratações com agentes desportivos, em especial atletas recorrendo a valores inferiores ao presente.
Posto isto, talvez o modo como a crise afectar o desporto talvez crie a oportunidade para reestruturar toda a actividade no geral.
Erguer um grande projecto desportivo de âmbito nacional, que tenha características idênticas ao mediatismo do TGV ou do NAL, assenta sobre uma decisão politica. Aceita-se que o desporto é veículo de transmissão de motivação e de ligação entre os cidadãos, mas nos dias de hoje pode-se tornar numa missão espinhosa, tendo em conta a vivência da sociedade, bem como os exemplos positivos no passado recente.
Apesar de tudo um projecto desportivo deste âmbito será suficientemente aglutinador do país, desde que sejam garantidas algumas condições: rigor orçamental, controlo de custos e transparência de processos.
Concluindo, apesar da crise económica / financeira implicar um decréscimo no investimento desportivo; o deporto manterá janelas de oportunidade optimistas e que possibilitam encetar soluções, quiçá planear e projectar uma grande objectivo nacional.
HISTÓRIA DO TÉNIS
INTRODUÇÃO
No âmbito da disciplina da História do Desporto, escolhemos elaborar um trabalho sintético da História do Ténis por entendermos que se trata de uma modalidade mediática e em franco progresso em Portugal, adequada ao desenvolvimento de tarefas de gestão desportiva.
Não será possível elaborar um trabalho muito exaustivo apesar da imensa bibliografia e informação consultada, para além disto tivemos oportunidade de trocarmos algumas opiniões com responsáveis da Federação Portuguesa de Ténis.
Dividimos o trabalho em quatro partes:
- Breve resumo histórico;
- Ténis em Portugal;
- Abordagem à evolução dos equipamentos;
- Resenha das Leis do Jogo e técnicas.
Na pesquisa que fizemos, que apesar de não ter sido fácil, porque não abunda bibliografia relacionada com esta modalidade ou se há está reservada em espaços mais restritos e do conhecimento dos praticantes da modalidade. Por este facto, que tínhamos inicialmente planeado um encontro com o Secretário-geral da Federação Portuguesa de Ténis, que não se veio a realizar devido a diversas vicissitudes.
RESUMO HISTÓRICO
Julga-se que os antigos jogos de bola, praticados pelos egípcios, gregos e romanos, foram os percursores do ténis. No entanto, há quem afirme que o ténis deriva de um jogo romano o «harpastum» que foi adaptado pelo país vasco sob o nome de «paume», em virtude de a bola ser batida com a palma da mão contra um muro ou frontão, erguido num extremo de um campo rectangular, delimitado lateralmente. Este jogo difundiu-se por outras regiões da França, no século XII.
Naquela expansão introduziram-lhe algumas alterações, retiraram o frontão e colocaram uma corda a meio de um rectângulo com 80 metros de comprimentos por 14 de largura, sendo jogado com formações variáveis, não podendo, contudo, exceder os 6 jogadores de cada lado. Era jogado normalmente nas grandes avenidas das cidades, para mais tarde ser jogado em recinto fechado circundado de paredes com 7 mts de altura mínimo e tendo a meio uma rede de 0.92 mts de altura e 1.20mts nos extremos.
A bola naqueles jogos era constituída por cortiça forrada de flanela com o peso de 18 gr e que era batida com a palma da mão por forma a transpor uma corda ou rede e que, ao cair no campo adverso, um dos jogadores da equipa interveniente procurava devolvê-la pelo mesmo processo até que uma das equipas cometesse falta.
Como no ténis, a equipa que primeiro cometia 4 faltas perdia o jogo, contando-se: por 15 o primeiro ponto; 30 o segundo; 40 o terceiro e jogo o quarto. Se as equipas chegassem a 40 igual, então o jogo decidia-se por aquela que fizesse duas vantagens seguidas.
A pontuação era feita daquele modo pelo seguinte: o servidor que marcava um ponto avançava 15 pés de cada vez, pelo que 3 dos pontos feitos o levavam junto da corda que separava os campos. Para contrariar esta vantagem do servidor passou-se mais tarde de 45 para 40 pés.
No séc. XVI, havia em Paris cerca de 2 000 salas de jogo, a maioria das quais pertenciam a modestos taberneiros que assim aumentavam as suas receitas. No séc. XIV apareceu a raqueta, inventada pelos italianos, o jogo tornou-se menos violento e mais interessante, do que resultou uma grande expansão no resto do território francês.
O jogo de paume acabou por atravessar a Mancha e difundiu-se rapidamente pela Inglaterra, tendo Henrique VIII sido considerado um dos melhores jogadores da sua época.
No séc. XIX apareceu a bola de borracha e então surgiu o ténis ao ar livre ou Real Tennis, na Grã-Bretanha. Em 1873, o major inglês Wingfield, em serviço na Índia, debruçou-se sobre os jogos percursores do ténis e introduziu profundas alterações às suas regras, bem como às dimensões e forma geométrica das pistas.
Portanto, só em 1874 é que formalmente se começou a chamar «ténis» que se julga derivar do francês «tenez», palavra que os jogadores proferiam no momento de bolar.
Para as mulheres vitorianas, o ténis foi uma diversão caída do céu, pois permitia-lhes a competição, caída do céu, pois permitia-lhes a competição, ao mesmo tempo que conseguiam atrair as atenções dos jovens que as cortejavam.
A par disso, o ténis oferecia às lindas raparigas a oportunidade de mostrarem a graciosidade dos movimento e a sua forma atlética, embora esta última circunstância fosse extremamente obstaculizada pela grande quantidade de roupas que vestiam. Elas vestiam como se participassem numa grande festa usando, para o efeito, vestidos comprido com folhos de lã ou seda, chapéus complicados, espartilhos, anáguas e calções compridos. Os sapatos eram de sola de borracha indiana de cor preta.
O ténis é um jogo difícil porque, quer a sua técnica, quer a sua táctica, não se aprende de um dia para o outro, antes exige de início, e sempre, uma grande assiduidade e dedicação. A iniciação é de facto uma etapa muito dura, mas que, com paciência e tenacidade, se consegue vencer.
TÉNIS EM PORTUGAL
Em Portugal a evolução tem sido lenta. Na realidade, mercê do elitismo registado nos primeiros 50 anos do século passado e da falta de consciencialização dos portugueses. Em 1966, devido à criação duma escola de iniciação de ténis no Estádio Nacional e à Televisão se registou um notável acréscimo de praticantes em especial Lisboa, Porto e Algarve.
Nos tempos mais recentes passamos ter como grande referência do Ténis o Open de Portugal.
“O Sporting Club de Cascais foi o berço onde o «pai» do ténis português, Guilherme Pinto Basto, ensinou este desporto a dar os primeiros passos.
Popularmente conhecido pela denominação de «Club da Parada», o Sporting cascalense atraiu o interesse de muita gente para o Lawn-Tennis, surgindo como pioneiro na organização de campeonatos, juntamente com o Real Velo Clube do Porto “.
Guilherme Pinto Basto nasceu em 1 de Fevereiro de 1864, fez os seus primeiros estudos em Portugal, e em 1878 iniciou um périplo por países europeus, passando pelo Colégio de Downside, em Inglaterra, por Paris e por diversas cidades alemãs.
No ténis empenhou-se, sem nunca esquecer as suas obrigações profissionais - primeiro enquanto trabalhador na firma E. Pinto Basto & Cª Lda., dirigida pelo seu pai Eduardo Ferreira Pinto Basto e pelo seu tio Teodoro Ferreira Pinto Basto; depois como encarregado de negócios da Islândia e do Sião e cônsul-geral da Dinamarca.
“Como praticante conseguiu sagrar-se por nove vezes vencedor nos Campeonatos Internacionais de Portugal. Mas foi enquanto dirigente que a sua actividade deu maiores frutos, nomeadamente com a fundação de dois clubes - o Club Internacional de Football e o Sporting Club de Cascais. A sua capacidade organizativa levou-o depois a presidir à primeira direcção da Federação Portuguesa de Lawn-Tennis, fundada em 16 de Março de 1925. Desempenhou o cargo até 1934, quando foi substituído pelo seu amigo e director do Sporting Club de Cascais, Rodrigo Castro Pereira. Em 1946 foi eleito Presidente Honorário da Federação, posição de que muito se orgulhou até à data do seu falecimento, em 26 de Julho de 1957.”
“Em 1901 conseguiu organizar um torneio de exibição com a presença de vários jogadores ingleses de nomeada. A este propósito, registe-se esta passagem da edição de Outubro de 1904 da revista «Tiro e Sport», retirada de um perfil do grande desportista: «Ainda em 1901 conseguiu atrair a Cascais o que há de mais selecto entre os jogadores de ténis de Inglaterra. Todos nós tivemos o prazer de admirar o elegante jogo de Madame Blanche Hillyard e de Miss Robb, detentoras do Campeonato do Mundo (nota: referência aos Campeonatos Britânicos, então disputados no complexo de Worple Road, antes de passarem em 1922 para Church Road, Wimbledon; Blanche Hillyard ganhou a prova por cinco vezes 1889, 1894, 1897, 1899 e 1900 - enquanto a Sra. Robb venceu em 1902); Monsieur e Madame Neville Durlarcher, H.S. Mahony, C.H. Caselet e Monsieur George Hillyard deram-nos tardes encantadoras no Sporting Club».”
No início do século XX foi possível tornar realidade a primeira edição dos Campeonatos Internacionais de Portugal, ainda e sempre no recinto do Sporting Club de Cascais. Dois anos depois, a prestigiada «Tiro e Sport» abria as suas páginas para noticiar a terceira edição da prova: «Era com grande ansiedade que se aguardavam os resultados destes Campeonatos, pois que, para além dos jogadores antigos, cujos créditos já estão firmados, havia alguns jogadores relativamente modernos e cujo valor não era de todos conhecido.
Em 1909 é lançada uma nova competição - o Campeonato de Portugal Inter-Clubes. A primeira edição da prova integrava as variantes de pares-homens e pares-mistos.
Em 1914, com a eclosão da Primeira Guerra Mundial, novo golpe se abate sobre o jovem desporto. Obrigados a alistar-se, portugueses e ingleses residentes em Portugal vão combater para as terras estrangeiras. Registe-se até o caso de Rodrigo Castro Pereira - que em 1934 sucederia a Guilherme Pinto Basto à frente dos destinos da Federação Portuguesa de Lawn-Tennis , que no exílio se procurou alistar no exército português. Como o seu pedido foi recusado, acabou por entrar para o exército dos Estados Unidos da América, chegando ao posto de tenente.
“A Meio da década deu-se outro passo de gigante no desenvolvimento do ténis em Portugal. Com a criação, a 16 de Março de 1925, da Federação Portuguesa de Lawn-Tennis, estava criada a estrutura aglutinadora que permitiria uma mais correcta expansão da modalidade, bem assim como a concretização de um sonho, - a participação de Portugal na maior competição por equipas do calendário masculino: a Taça Davis”.
“Até 1928 Portugal participou todos os anos na Taça Davis e em todas as ocasiões se quedou pela eliminatória inicial - em 1926, fomos a Londres perder com a equipa da África do Sul, por 4-1; no ano seguinte perdemos em Lisboa com a equipa alemã, por 5-0; e em 1928, novamente em Lisboa, fomos batidos pela Nova Zelândia, por 4-1.
Os maus resultados sucessivos desmotivaram dirigentes e jogadores, de tal forma que Portugal apenas voltou a participar na Taça Davis em 1948.
Mais duradouros foram os Campeonatos Nacionais, que se começaram a realizar igualmente em 1925 e que desde então têm vindo a disputar-se ininterruptamente”.
No início dos anos trinta a modalidade manteve-se mais ou menos estagnada, havendo mesmo um período de declínio, a partir de 1934.
Com a inauguração do complexo do Estádio Nacional. Estreado com pompa e circunstância no dia l0 de Junho, este conjunto de infra-estruturas desportivas respondia ao desejo da Federação Portuguesa de Futebol de possuir um campo para acolher as selecções estrangeiras. Mas tornava igualmente possível uma maior divulgação da prática do ténis, pois do complexo faziam também parte nove «courts» de ténis.
“O interesse nos Campeonatos Nacionais voltou a crescer no início dos anos sessenta, quando o nível qualitativo dos praticantes subiu e o ténis português ficou marcado pela rivalidade que permitiu a Alfredo Vaz Pinto e João Lagos repartirem os títulos disputados entre 1963 e 1972. Vaz Pinto venceu em 1963-64 e depois entre 1968 e 1972. Lagos ganhou três Campeonatos consecutivos, entre 1965 e 1967.
No sector feminino, chegava ao fim o domínio de Peggy Brixhe, oito vezes campeã nacional - a primeira em 1945, a derradeira em 1966 -, para se iniciar o de Leonor Santos (depois Peralta). De 1967 a 1982, venceu a prova por 13 vezes, deixando escapar somente os títulos de 1977, 1978 e 1981, sempre para Deborah Fiuza.
Inicia-se então uma fase de expansão do desporto das raquetas, que se acentuaria a partir de 1976, com a actuação de Cordeiro dos Santos à frente da Direcção da F.P.T.. Competitivamente, o início da década de setenta é marcado pela monotonia, tal a superioridade dos melhores executantes o portuense José Vilela ganha cinco campeonatos consecutivos em singulares, de 1973 a 1977, enquanto a dupla José Vilela/João Lagos arrecada sete títulos de 1970 a 1978.
A revolução de Abril vem encontrar o ténis português ainda numa fase muito precária. Todavia, os adeptos portugueses tiveram conhecimento nesse ano de uma das melhores notícias para a modalidade.
Henrique Mantero Belard, estrangeiro radicado em Portugal, faleceu e deixou parte da sua fortuna, obtida nos Estados Unidos da América, a diversas instituições nacionais. Setenta por cento da sua herança excluídos os montantes devidos aos herdeiros - revertia para a Santa Casa da Misericórdia; vinte por cento para a Cruz Vermelha Portuguesa; e os restantes dez por cento para a Federação Portuguesa de Ténis
“Em 1982 a ideia longamente amadurecida de trazer a Portugal uma grande figura do ténis mundial tornou-se finalmente possível. O mítico Bjorn Borg, retirado do circuito profissional no Outono de 1981, dedicava-se então apenas a encontros de exibição. As suas prestações em Cascais e Póvoa de Varzim, onde actuou ao lado de Vitas Gerulaitis, relançaram o interesse na modalidade das raquetas. Com os pavilhões a abarrotar e a televisão a permitir a milhões verem em actuação aquele que muitos consideravam o melhor jogador da história do ténis, deu-se início a um inesperado «boom» no número de praticantes, que fez com que no final da década de oitenta o ténis fosse a segunda modalidade desportiva mais praticada em Portugal.
A chama de entusiasmo à volta do ténis manteve-se acesa no ano seguinte. Um promotor alemão propôs a Armando Rocha, então presidente da Direcção da F.P.T., a realização em Portugal, durante 1983, de um grande torneio, integrado no «Grand Prix». O projecto foi aceite.
Com um total de 250.000 dólares em prémios, o Open de Portugal trouxe ao Estádio Nacional alguns dos melhores jogadores daquele tempo. Jose Higueras, Jimmy Arias e Victor Pecci, entre outros, foram actores secundários num torneio protagonizado pelo francês Yannick Noah e pelo sueco Mats Wilander. O escandinavo venceu no Jamor, mas um mês depois Noah teve a sua desforra... na final de Roland Garros.
Mas se a iniciativa foi um sucesso momentâneo, acabou por ter um custo elevado. Incapazes de competir com o peso dos nomes presentes no Open de Portugal, os organizadores nacionais deixaram de contar com o apoio de patrocinadores para iniciativas mais modestas. E como o «Grand Prix» não teve descendência, foi necessário esperar três anos para voltar a ver competições de bom nível em Portugal”.
João Cunha e Silva foi a primeira aposta séria no profissionalismo, conseguindo-se criar as bases para que outros tenistas nacionais pudessem pensar em competir internacionalmente com o mínimo de ambições.
A partir do inicio da década de noventa o Estoril Open teve já seis edições, com cinco vencedores - os espanhóis Emilio Sanchez (1990), Sergi Bruguera (1991) e Carlos Costa (1992 e 1994); o ucraniano Andrei Medvedev (1993); e o austríaco Thomas Muster (1995). Na Ultima edição estiveram em jogo 575.000 dólares.
Em 1995 o Estoril Open passou a ter a companhia de outra prova portuguesa na categoria de World Series do ATP Tour. O Maia Open/Oporto Cup, depois de um longo percurso como «challenger», chegou à divisão maior do ténis mundial. Com um «prize-money» de 328.ooo dólares, jogou-se na semana seguinte a Roland Garros e foi ganho pelo espanhol Alberto Berasategui. Para 1996 ambas as provas continuam de pedra e cal no calendário do ATP Tour, aumentando mesmo os seus prémios monetários.
ABORDAGEM À EVOLUÇÃO DOS EQUIPAMENTOS;
Nestes 100 anos de ténis, observou-se uma ligeira evolução nas raquetas, bem como no fabrico de bolas. Assim, a modificação mais importante da raqueta teve lugar em 1950, surgindo posteriormente no mercado raquetas metálicas, de fibra de vidro, de grafite e compósitas (madeira e fibra ou madeira e grafite), mantendo-se, contudo, invariável na ligação do aro à pega, consoante as marcas.
O fabrico de bolas manteve-se quase inalterável, com a tendência ao emprego de fibras sintéticas, associadas a borracha, sendo a inovação mais saliente o aparecimento de bolas coloridas, com predomínio da amarela que.
A indumentária dos tenistas sofreu, como é natural, profundas alterações. Assim, nas primeiras décadas os homens jogavam de calças e camisolas brancas. Somente em 1933 aparece o calção através do jogador britânico Henri Wilfred.
Por sua vez, as mulheres, nos primeiros anos, jogavam de chapéu de palha, blusa cintada e comprida e usavam gravata listrada, espartilhos e saias roçando o chão. Só na década de 20 aparece a primeira jogadora a libertar-se desta estranha e incómoda indumentária, foi a célebre tenista francesa Suzanne Lenglen, a qual entrou nos campos de Wimbledon, sem espartilhos, nem anáguas, mas tão somente com um folgado vestido pregueado, meias presas com liga por cima do joelho e uma fita no cabelo, conjunto que foi moda na época. Mais tarde as saias encurtaram e as ligas desapareceram.
Em 1949, a tenista americana Georgeou Gussie surge, em Wimbledon, de mini-saia, a qual se levanta no momento em que a jogadora dá um pulo para apanhar a bola, deixando ver uma calcinhas debruadas de renda, o que causou forte sensação na assistência, que solta um «oh!» de admiração, perturbando a jogadora que julga estar a ser vaiada. Rapidamente esta moda pegou e, hoje, as jogadoras usam vestidos curtíssimos, extremamente graciosos e requintados, intervindo na sua confecção costureiros de renome.
A cor branca do equipamento masculino e feminino foi sendo substituída ao longo dos tempos mais recentes.
A pista idealizada pelo inventor do ténis tinha a forma de dois trapézios isósceles unidos pela base menor, onde se colocava a rede e somente de um dos lados havia divisões para a recepção do serviço, que era sempre executado do mesmo lado e do centro da linha de fundo, sendo obrigatório bolar por debaixo do ombro.
Somente em 1875 surgiu um novo regulamento. A pista passou a ter a configuração rectangular com 23.76 mts de comprimento por 7.31 mts de largura, dividida ao meio por uma rede sustentada por dois postes de 2.13 mts de altura e distantes de 7.31 mts. A altura da rede era de 1.52 mts nos postes e 1.21 mts no centro, situando-se a linha de serviço a 7.92 mts da rede.
A contagem dos pontos manteve-se como até aos dias de hoje.
Foram surgindo algumas tácticas novas que nos primeiros por serem inovadoras obrigaram a alterações das leis do jogo. Com ênfase à táctica dos irmãos Renshaw que abrandaram passaram a jogar muito junto à rede.
Actualmente o piso das pistas de ténis pode ser de relva, de cimento, de terra batida e muito raramente de madeira, sendo o mais frequente agora o piso sintético.
No que respeita à bola para que esteja é necessário que nos ensaios se verifique:
- Que o seu diâmetro não seja inferior a 63.5 mm, nem superior a 66.7 mm;
- que o seu peso não seja inferior a 56,7 gr e nem superior a 63.5 gr;
- Que largando uma bola da altura de 2.54 mts sobre uma superfície de betão não deve saltar menos de 1.346 m nem mais de 1.473 mts.
Organizar um torneio deve ter em conta preferencialmente um número de inscritos igual a 2 elevado a n. Se for diferente, que é em geral, então há um número de isentos na primeira eliminatória e nestas condições, a determinação deste número obtém-se subtraindo da potência de 2 elevado a n.
Existem alguns golpes de ténis, por exemplo:
Drive – golpe da direita ( ou esquerda) executado depois de a bola ter batido no solo.
Service – também conhecido por serviço ou saque. Primeira bola a pôr em jogo.
Smash – é um contra-golpe em que a bola é atacada com muita força de cima para baixo. Golpe fuzilado.
Lob – vulgarmente conhecido por balão. É um golpe por alto.
Depois existem algumas expressões usuais, como por exemplo:
Ace – Bola de serviço não tocada pelo recebedor.
Deuce – anúncio feito em inglês quando um jogador anula a vantagem do antagonista.
Grip – pega da raqueta.
Open – torneio aberto a todas as categorias.
Set – o mesmo que partida.
Os golpes básicos do ténis na fase de aprendizagem são: drive, revers ou golpe da esquerda, serviço ou «saque», golpe de voleio. Depois existem outros golpes complementares ou auxiliares: smash, lob, amorthie, meio voleio.
As regras do ténis constam em 38 artigos de uma forma sintética podem ser sintetizados deste modo:
1. A escolha do bolar e/ou campo é normalmente feita através da rotação da raqueta que, ao cair no solo, determina a sorte na escolha.
2. O jogo ou encontro consta de 3 ou 5 partidas.
3. O jogador que fizer primeiro 4 pontos ganha o jogo, contando que atinja o 4º ponto com uma diferença de 2 pontos.
4. A contagem dos pontos segue a seguinte ordem 1º ponto – 15, 2º ponto – 30, 3º ponto – 40 e 4º ponto – jogo.
5. A mudança de campo só se faz quando a soma dos jogos for impar.
RESENHA DAS LEIS DO JOGO E TÉCNICAS
Nestes 100 anos do ténis, apareceram tenistas de grande valor, a começar pelos irmãos Renshaw, que conceberam uma nova táctica de jogo. Também é de referir a extraordinária equipa francesa, constituída por Borotra, Cochet Lacoste e Bougnon, eram designados por «três mosqueteiros», tiveram um papel relevante, não só por ter imposto o ténis dinâmico como ainda terem contribuído grandemente para expansão do ténis em todo o Mundo.
Muitos outros nomes se têm destacado no ténis. Não iremos ser exaustivos na lista, mas temos que referir no feminino a francesa Suzanne Lenglen, considerada a melhor tenista de todos os tempos e nos tempos mais checa Navratilova.
Instituíram-se várias provas e campeonatos, dos quais salientamos a Taça Davis, em que participam mais de 60 países e os famosos torneios de Wimbledom, Roland Garros, Flushing Meadow e da Austrália.
Afirmam os entendidos na técnica que um iniciado nos primeiros tempos deve bater a bola naturalmente, isto é, com o plano das cordas perpendicular ao solo e somente, depois de controlar razoavelmente a pancada da direita e da esquerda, deverá iniciar-se nos golpes cortados.
O primeiro golpe cortado a aprender é o lift, não só por ser mais fácil de executar, como também, por ser o mais eficiente. Depois o iniciado aprenderá o chope e depois o slice. Seguir-se-ão outros golpes básicos. De todos os golpes os mais difícil é sem dúvida o serviço.
As raquetas tiveram uma evolução natural, mas o modo como são utilizadas caracterizam-se em três tipos de empenhaduras: pega «eastern» ou semifechada, pega continental ou mertelo, pega «western» ou fechada.
A escolha da raqueta deve estar em proporção da força fisica do jogador, a raqueta deve ser equilibrada e por fim o punho da raqueta deve estar de harmonia com as dimensões da mão do tenista.
No âmbito da disciplina da História do Desporto, escolhemos elaborar um trabalho sintético da História do Ténis por entendermos que se trata de uma modalidade mediática e em franco progresso em Portugal, adequada ao desenvolvimento de tarefas de gestão desportiva.
Não será possível elaborar um trabalho muito exaustivo apesar da imensa bibliografia e informação consultada, para além disto tivemos oportunidade de trocarmos algumas opiniões com responsáveis da Federação Portuguesa de Ténis.
Dividimos o trabalho em quatro partes:
- Breve resumo histórico;
- Ténis em Portugal;
- Abordagem à evolução dos equipamentos;
- Resenha das Leis do Jogo e técnicas.
Na pesquisa que fizemos, que apesar de não ter sido fácil, porque não abunda bibliografia relacionada com esta modalidade ou se há está reservada em espaços mais restritos e do conhecimento dos praticantes da modalidade. Por este facto, que tínhamos inicialmente planeado um encontro com o Secretário-geral da Federação Portuguesa de Ténis, que não se veio a realizar devido a diversas vicissitudes.
RESUMO HISTÓRICO
Julga-se que os antigos jogos de bola, praticados pelos egípcios, gregos e romanos, foram os percursores do ténis. No entanto, há quem afirme que o ténis deriva de um jogo romano o «harpastum» que foi adaptado pelo país vasco sob o nome de «paume», em virtude de a bola ser batida com a palma da mão contra um muro ou frontão, erguido num extremo de um campo rectangular, delimitado lateralmente. Este jogo difundiu-se por outras regiões da França, no século XII.
Naquela expansão introduziram-lhe algumas alterações, retiraram o frontão e colocaram uma corda a meio de um rectângulo com 80 metros de comprimentos por 14 de largura, sendo jogado com formações variáveis, não podendo, contudo, exceder os 6 jogadores de cada lado. Era jogado normalmente nas grandes avenidas das cidades, para mais tarde ser jogado em recinto fechado circundado de paredes com 7 mts de altura mínimo e tendo a meio uma rede de 0.92 mts de altura e 1.20mts nos extremos.
A bola naqueles jogos era constituída por cortiça forrada de flanela com o peso de 18 gr e que era batida com a palma da mão por forma a transpor uma corda ou rede e que, ao cair no campo adverso, um dos jogadores da equipa interveniente procurava devolvê-la pelo mesmo processo até que uma das equipas cometesse falta.
Como no ténis, a equipa que primeiro cometia 4 faltas perdia o jogo, contando-se: por 15 o primeiro ponto; 30 o segundo; 40 o terceiro e jogo o quarto. Se as equipas chegassem a 40 igual, então o jogo decidia-se por aquela que fizesse duas vantagens seguidas.
A pontuação era feita daquele modo pelo seguinte: o servidor que marcava um ponto avançava 15 pés de cada vez, pelo que 3 dos pontos feitos o levavam junto da corda que separava os campos. Para contrariar esta vantagem do servidor passou-se mais tarde de 45 para 40 pés.
No séc. XVI, havia em Paris cerca de 2 000 salas de jogo, a maioria das quais pertenciam a modestos taberneiros que assim aumentavam as suas receitas. No séc. XIV apareceu a raqueta, inventada pelos italianos, o jogo tornou-se menos violento e mais interessante, do que resultou uma grande expansão no resto do território francês.
O jogo de paume acabou por atravessar a Mancha e difundiu-se rapidamente pela Inglaterra, tendo Henrique VIII sido considerado um dos melhores jogadores da sua época.
No séc. XIX apareceu a bola de borracha e então surgiu o ténis ao ar livre ou Real Tennis, na Grã-Bretanha. Em 1873, o major inglês Wingfield, em serviço na Índia, debruçou-se sobre os jogos percursores do ténis e introduziu profundas alterações às suas regras, bem como às dimensões e forma geométrica das pistas.
Portanto, só em 1874 é que formalmente se começou a chamar «ténis» que se julga derivar do francês «tenez», palavra que os jogadores proferiam no momento de bolar.
Para as mulheres vitorianas, o ténis foi uma diversão caída do céu, pois permitia-lhes a competição, caída do céu, pois permitia-lhes a competição, ao mesmo tempo que conseguiam atrair as atenções dos jovens que as cortejavam.
A par disso, o ténis oferecia às lindas raparigas a oportunidade de mostrarem a graciosidade dos movimento e a sua forma atlética, embora esta última circunstância fosse extremamente obstaculizada pela grande quantidade de roupas que vestiam. Elas vestiam como se participassem numa grande festa usando, para o efeito, vestidos comprido com folhos de lã ou seda, chapéus complicados, espartilhos, anáguas e calções compridos. Os sapatos eram de sola de borracha indiana de cor preta.
O ténis é um jogo difícil porque, quer a sua técnica, quer a sua táctica, não se aprende de um dia para o outro, antes exige de início, e sempre, uma grande assiduidade e dedicação. A iniciação é de facto uma etapa muito dura, mas que, com paciência e tenacidade, se consegue vencer.
TÉNIS EM PORTUGAL
Em Portugal a evolução tem sido lenta. Na realidade, mercê do elitismo registado nos primeiros 50 anos do século passado e da falta de consciencialização dos portugueses. Em 1966, devido à criação duma escola de iniciação de ténis no Estádio Nacional e à Televisão se registou um notável acréscimo de praticantes em especial Lisboa, Porto e Algarve.
Nos tempos mais recentes passamos ter como grande referência do Ténis o Open de Portugal.
“O Sporting Club de Cascais foi o berço onde o «pai» do ténis português, Guilherme Pinto Basto, ensinou este desporto a dar os primeiros passos.
Popularmente conhecido pela denominação de «Club da Parada», o Sporting cascalense atraiu o interesse de muita gente para o Lawn-Tennis, surgindo como pioneiro na organização de campeonatos, juntamente com o Real Velo Clube do Porto “.
Guilherme Pinto Basto nasceu em 1 de Fevereiro de 1864, fez os seus primeiros estudos em Portugal, e em 1878 iniciou um périplo por países europeus, passando pelo Colégio de Downside, em Inglaterra, por Paris e por diversas cidades alemãs.
No ténis empenhou-se, sem nunca esquecer as suas obrigações profissionais - primeiro enquanto trabalhador na firma E. Pinto Basto & Cª Lda., dirigida pelo seu pai Eduardo Ferreira Pinto Basto e pelo seu tio Teodoro Ferreira Pinto Basto; depois como encarregado de negócios da Islândia e do Sião e cônsul-geral da Dinamarca.
“Como praticante conseguiu sagrar-se por nove vezes vencedor nos Campeonatos Internacionais de Portugal. Mas foi enquanto dirigente que a sua actividade deu maiores frutos, nomeadamente com a fundação de dois clubes - o Club Internacional de Football e o Sporting Club de Cascais. A sua capacidade organizativa levou-o depois a presidir à primeira direcção da Federação Portuguesa de Lawn-Tennis, fundada em 16 de Março de 1925. Desempenhou o cargo até 1934, quando foi substituído pelo seu amigo e director do Sporting Club de Cascais, Rodrigo Castro Pereira. Em 1946 foi eleito Presidente Honorário da Federação, posição de que muito se orgulhou até à data do seu falecimento, em 26 de Julho de 1957.”
“Em 1901 conseguiu organizar um torneio de exibição com a presença de vários jogadores ingleses de nomeada. A este propósito, registe-se esta passagem da edição de Outubro de 1904 da revista «Tiro e Sport», retirada de um perfil do grande desportista: «Ainda em 1901 conseguiu atrair a Cascais o que há de mais selecto entre os jogadores de ténis de Inglaterra. Todos nós tivemos o prazer de admirar o elegante jogo de Madame Blanche Hillyard e de Miss Robb, detentoras do Campeonato do Mundo (nota: referência aos Campeonatos Britânicos, então disputados no complexo de Worple Road, antes de passarem em 1922 para Church Road, Wimbledon; Blanche Hillyard ganhou a prova por cinco vezes 1889, 1894, 1897, 1899 e 1900 - enquanto a Sra. Robb venceu em 1902); Monsieur e Madame Neville Durlarcher, H.S. Mahony, C.H. Caselet e Monsieur George Hillyard deram-nos tardes encantadoras no Sporting Club».”
No início do século XX foi possível tornar realidade a primeira edição dos Campeonatos Internacionais de Portugal, ainda e sempre no recinto do Sporting Club de Cascais. Dois anos depois, a prestigiada «Tiro e Sport» abria as suas páginas para noticiar a terceira edição da prova: «Era com grande ansiedade que se aguardavam os resultados destes Campeonatos, pois que, para além dos jogadores antigos, cujos créditos já estão firmados, havia alguns jogadores relativamente modernos e cujo valor não era de todos conhecido.
Em 1909 é lançada uma nova competição - o Campeonato de Portugal Inter-Clubes. A primeira edição da prova integrava as variantes de pares-homens e pares-mistos.
Em 1914, com a eclosão da Primeira Guerra Mundial, novo golpe se abate sobre o jovem desporto. Obrigados a alistar-se, portugueses e ingleses residentes em Portugal vão combater para as terras estrangeiras. Registe-se até o caso de Rodrigo Castro Pereira - que em 1934 sucederia a Guilherme Pinto Basto à frente dos destinos da Federação Portuguesa de Lawn-Tennis , que no exílio se procurou alistar no exército português. Como o seu pedido foi recusado, acabou por entrar para o exército dos Estados Unidos da América, chegando ao posto de tenente.
“A Meio da década deu-se outro passo de gigante no desenvolvimento do ténis em Portugal. Com a criação, a 16 de Março de 1925, da Federação Portuguesa de Lawn-Tennis, estava criada a estrutura aglutinadora que permitiria uma mais correcta expansão da modalidade, bem assim como a concretização de um sonho, - a participação de Portugal na maior competição por equipas do calendário masculino: a Taça Davis”.
“Até 1928 Portugal participou todos os anos na Taça Davis e em todas as ocasiões se quedou pela eliminatória inicial - em 1926, fomos a Londres perder com a equipa da África do Sul, por 4-1; no ano seguinte perdemos em Lisboa com a equipa alemã, por 5-0; e em 1928, novamente em Lisboa, fomos batidos pela Nova Zelândia, por 4-1.
Os maus resultados sucessivos desmotivaram dirigentes e jogadores, de tal forma que Portugal apenas voltou a participar na Taça Davis em 1948.
Mais duradouros foram os Campeonatos Nacionais, que se começaram a realizar igualmente em 1925 e que desde então têm vindo a disputar-se ininterruptamente”.
No início dos anos trinta a modalidade manteve-se mais ou menos estagnada, havendo mesmo um período de declínio, a partir de 1934.
Com a inauguração do complexo do Estádio Nacional. Estreado com pompa e circunstância no dia l0 de Junho, este conjunto de infra-estruturas desportivas respondia ao desejo da Federação Portuguesa de Futebol de possuir um campo para acolher as selecções estrangeiras. Mas tornava igualmente possível uma maior divulgação da prática do ténis, pois do complexo faziam também parte nove «courts» de ténis.
“O interesse nos Campeonatos Nacionais voltou a crescer no início dos anos sessenta, quando o nível qualitativo dos praticantes subiu e o ténis português ficou marcado pela rivalidade que permitiu a Alfredo Vaz Pinto e João Lagos repartirem os títulos disputados entre 1963 e 1972. Vaz Pinto venceu em 1963-64 e depois entre 1968 e 1972. Lagos ganhou três Campeonatos consecutivos, entre 1965 e 1967.
No sector feminino, chegava ao fim o domínio de Peggy Brixhe, oito vezes campeã nacional - a primeira em 1945, a derradeira em 1966 -, para se iniciar o de Leonor Santos (depois Peralta). De 1967 a 1982, venceu a prova por 13 vezes, deixando escapar somente os títulos de 1977, 1978 e 1981, sempre para Deborah Fiuza.
Inicia-se então uma fase de expansão do desporto das raquetas, que se acentuaria a partir de 1976, com a actuação de Cordeiro dos Santos à frente da Direcção da F.P.T.. Competitivamente, o início da década de setenta é marcado pela monotonia, tal a superioridade dos melhores executantes o portuense José Vilela ganha cinco campeonatos consecutivos em singulares, de 1973 a 1977, enquanto a dupla José Vilela/João Lagos arrecada sete títulos de 1970 a 1978.
A revolução de Abril vem encontrar o ténis português ainda numa fase muito precária. Todavia, os adeptos portugueses tiveram conhecimento nesse ano de uma das melhores notícias para a modalidade.
Henrique Mantero Belard, estrangeiro radicado em Portugal, faleceu e deixou parte da sua fortuna, obtida nos Estados Unidos da América, a diversas instituições nacionais. Setenta por cento da sua herança excluídos os montantes devidos aos herdeiros - revertia para a Santa Casa da Misericórdia; vinte por cento para a Cruz Vermelha Portuguesa; e os restantes dez por cento para a Federação Portuguesa de Ténis
“Em 1982 a ideia longamente amadurecida de trazer a Portugal uma grande figura do ténis mundial tornou-se finalmente possível. O mítico Bjorn Borg, retirado do circuito profissional no Outono de 1981, dedicava-se então apenas a encontros de exibição. As suas prestações em Cascais e Póvoa de Varzim, onde actuou ao lado de Vitas Gerulaitis, relançaram o interesse na modalidade das raquetas. Com os pavilhões a abarrotar e a televisão a permitir a milhões verem em actuação aquele que muitos consideravam o melhor jogador da história do ténis, deu-se início a um inesperado «boom» no número de praticantes, que fez com que no final da década de oitenta o ténis fosse a segunda modalidade desportiva mais praticada em Portugal.
A chama de entusiasmo à volta do ténis manteve-se acesa no ano seguinte. Um promotor alemão propôs a Armando Rocha, então presidente da Direcção da F.P.T., a realização em Portugal, durante 1983, de um grande torneio, integrado no «Grand Prix». O projecto foi aceite.
Com um total de 250.000 dólares em prémios, o Open de Portugal trouxe ao Estádio Nacional alguns dos melhores jogadores daquele tempo. Jose Higueras, Jimmy Arias e Victor Pecci, entre outros, foram actores secundários num torneio protagonizado pelo francês Yannick Noah e pelo sueco Mats Wilander. O escandinavo venceu no Jamor, mas um mês depois Noah teve a sua desforra... na final de Roland Garros.
Mas se a iniciativa foi um sucesso momentâneo, acabou por ter um custo elevado. Incapazes de competir com o peso dos nomes presentes no Open de Portugal, os organizadores nacionais deixaram de contar com o apoio de patrocinadores para iniciativas mais modestas. E como o «Grand Prix» não teve descendência, foi necessário esperar três anos para voltar a ver competições de bom nível em Portugal”.
João Cunha e Silva foi a primeira aposta séria no profissionalismo, conseguindo-se criar as bases para que outros tenistas nacionais pudessem pensar em competir internacionalmente com o mínimo de ambições.
A partir do inicio da década de noventa o Estoril Open teve já seis edições, com cinco vencedores - os espanhóis Emilio Sanchez (1990), Sergi Bruguera (1991) e Carlos Costa (1992 e 1994); o ucraniano Andrei Medvedev (1993); e o austríaco Thomas Muster (1995). Na Ultima edição estiveram em jogo 575.000 dólares.
Em 1995 o Estoril Open passou a ter a companhia de outra prova portuguesa na categoria de World Series do ATP Tour. O Maia Open/Oporto Cup, depois de um longo percurso como «challenger», chegou à divisão maior do ténis mundial. Com um «prize-money» de 328.ooo dólares, jogou-se na semana seguinte a Roland Garros e foi ganho pelo espanhol Alberto Berasategui. Para 1996 ambas as provas continuam de pedra e cal no calendário do ATP Tour, aumentando mesmo os seus prémios monetários.
ABORDAGEM À EVOLUÇÃO DOS EQUIPAMENTOS;
Nestes 100 anos de ténis, observou-se uma ligeira evolução nas raquetas, bem como no fabrico de bolas. Assim, a modificação mais importante da raqueta teve lugar em 1950, surgindo posteriormente no mercado raquetas metálicas, de fibra de vidro, de grafite e compósitas (madeira e fibra ou madeira e grafite), mantendo-se, contudo, invariável na ligação do aro à pega, consoante as marcas.
O fabrico de bolas manteve-se quase inalterável, com a tendência ao emprego de fibras sintéticas, associadas a borracha, sendo a inovação mais saliente o aparecimento de bolas coloridas, com predomínio da amarela que.
A indumentária dos tenistas sofreu, como é natural, profundas alterações. Assim, nas primeiras décadas os homens jogavam de calças e camisolas brancas. Somente em 1933 aparece o calção através do jogador britânico Henri Wilfred.
Por sua vez, as mulheres, nos primeiros anos, jogavam de chapéu de palha, blusa cintada e comprida e usavam gravata listrada, espartilhos e saias roçando o chão. Só na década de 20 aparece a primeira jogadora a libertar-se desta estranha e incómoda indumentária, foi a célebre tenista francesa Suzanne Lenglen, a qual entrou nos campos de Wimbledon, sem espartilhos, nem anáguas, mas tão somente com um folgado vestido pregueado, meias presas com liga por cima do joelho e uma fita no cabelo, conjunto que foi moda na época. Mais tarde as saias encurtaram e as ligas desapareceram.
Em 1949, a tenista americana Georgeou Gussie surge, em Wimbledon, de mini-saia, a qual se levanta no momento em que a jogadora dá um pulo para apanhar a bola, deixando ver uma calcinhas debruadas de renda, o que causou forte sensação na assistência, que solta um «oh!» de admiração, perturbando a jogadora que julga estar a ser vaiada. Rapidamente esta moda pegou e, hoje, as jogadoras usam vestidos curtíssimos, extremamente graciosos e requintados, intervindo na sua confecção costureiros de renome.
A cor branca do equipamento masculino e feminino foi sendo substituída ao longo dos tempos mais recentes.
A pista idealizada pelo inventor do ténis tinha a forma de dois trapézios isósceles unidos pela base menor, onde se colocava a rede e somente de um dos lados havia divisões para a recepção do serviço, que era sempre executado do mesmo lado e do centro da linha de fundo, sendo obrigatório bolar por debaixo do ombro.
Somente em 1875 surgiu um novo regulamento. A pista passou a ter a configuração rectangular com 23.76 mts de comprimento por 7.31 mts de largura, dividida ao meio por uma rede sustentada por dois postes de 2.13 mts de altura e distantes de 7.31 mts. A altura da rede era de 1.52 mts nos postes e 1.21 mts no centro, situando-se a linha de serviço a 7.92 mts da rede.
A contagem dos pontos manteve-se como até aos dias de hoje.
Foram surgindo algumas tácticas novas que nos primeiros por serem inovadoras obrigaram a alterações das leis do jogo. Com ênfase à táctica dos irmãos Renshaw que abrandaram passaram a jogar muito junto à rede.
Actualmente o piso das pistas de ténis pode ser de relva, de cimento, de terra batida e muito raramente de madeira, sendo o mais frequente agora o piso sintético.
No que respeita à bola para que esteja é necessário que nos ensaios se verifique:
- Que o seu diâmetro não seja inferior a 63.5 mm, nem superior a 66.7 mm;
- que o seu peso não seja inferior a 56,7 gr e nem superior a 63.5 gr;
- Que largando uma bola da altura de 2.54 mts sobre uma superfície de betão não deve saltar menos de 1.346 m nem mais de 1.473 mts.
Organizar um torneio deve ter em conta preferencialmente um número de inscritos igual a 2 elevado a n. Se for diferente, que é em geral, então há um número de isentos na primeira eliminatória e nestas condições, a determinação deste número obtém-se subtraindo da potência de 2 elevado a n.
Existem alguns golpes de ténis, por exemplo:
Drive – golpe da direita ( ou esquerda) executado depois de a bola ter batido no solo.
Service – também conhecido por serviço ou saque. Primeira bola a pôr em jogo.
Smash – é um contra-golpe em que a bola é atacada com muita força de cima para baixo. Golpe fuzilado.
Lob – vulgarmente conhecido por balão. É um golpe por alto.
Depois existem algumas expressões usuais, como por exemplo:
Ace – Bola de serviço não tocada pelo recebedor.
Deuce – anúncio feito em inglês quando um jogador anula a vantagem do antagonista.
Grip – pega da raqueta.
Open – torneio aberto a todas as categorias.
Set – o mesmo que partida.
Os golpes básicos do ténis na fase de aprendizagem são: drive, revers ou golpe da esquerda, serviço ou «saque», golpe de voleio. Depois existem outros golpes complementares ou auxiliares: smash, lob, amorthie, meio voleio.
As regras do ténis constam em 38 artigos de uma forma sintética podem ser sintetizados deste modo:
1. A escolha do bolar e/ou campo é normalmente feita através da rotação da raqueta que, ao cair no solo, determina a sorte na escolha.
2. O jogo ou encontro consta de 3 ou 5 partidas.
3. O jogador que fizer primeiro 4 pontos ganha o jogo, contando que atinja o 4º ponto com uma diferença de 2 pontos.
4. A contagem dos pontos segue a seguinte ordem 1º ponto – 15, 2º ponto – 30, 3º ponto – 40 e 4º ponto – jogo.
5. A mudança de campo só se faz quando a soma dos jogos for impar.
RESENHA DAS LEIS DO JOGO E TÉCNICAS
Nestes 100 anos do ténis, apareceram tenistas de grande valor, a começar pelos irmãos Renshaw, que conceberam uma nova táctica de jogo. Também é de referir a extraordinária equipa francesa, constituída por Borotra, Cochet Lacoste e Bougnon, eram designados por «três mosqueteiros», tiveram um papel relevante, não só por ter imposto o ténis dinâmico como ainda terem contribuído grandemente para expansão do ténis em todo o Mundo.
Muitos outros nomes se têm destacado no ténis. Não iremos ser exaustivos na lista, mas temos que referir no feminino a francesa Suzanne Lenglen, considerada a melhor tenista de todos os tempos e nos tempos mais checa Navratilova.
Instituíram-se várias provas e campeonatos, dos quais salientamos a Taça Davis, em que participam mais de 60 países e os famosos torneios de Wimbledom, Roland Garros, Flushing Meadow e da Austrália.
Afirmam os entendidos na técnica que um iniciado nos primeiros tempos deve bater a bola naturalmente, isto é, com o plano das cordas perpendicular ao solo e somente, depois de controlar razoavelmente a pancada da direita e da esquerda, deverá iniciar-se nos golpes cortados.
O primeiro golpe cortado a aprender é o lift, não só por ser mais fácil de executar, como também, por ser o mais eficiente. Depois o iniciado aprenderá o chope e depois o slice. Seguir-se-ão outros golpes básicos. De todos os golpes os mais difícil é sem dúvida o serviço.
As raquetas tiveram uma evolução natural, mas o modo como são utilizadas caracterizam-se em três tipos de empenhaduras: pega «eastern» ou semifechada, pega continental ou mertelo, pega «western» ou fechada.
A escolha da raqueta deve estar em proporção da força fisica do jogador, a raqueta deve ser equilibrada e por fim o punho da raqueta deve estar de harmonia com as dimensões da mão do tenista.
quinta-feira, 16 de julho de 2009
TREINO DESPORTIVO
INTRODUÇÃO
No âmbito da disciplina de Treino Desportivo do Curso de Administração e Gestão Desportiva foi solicitado apresentar um trabalho sobre o microciclo de treino e respeitante apenas e sómente a uma semana de qualquer período da época desportiva.
O trabalho visa enunciar pressupostos relacionados com o microciclo de treino e deve atender atender aos seguintes factores:
- Modalidade;
- Qual o escalão;
- Conter pelo menos três dias de treino;
- Diagrama de esforço / ciclo.
Posto isto, entendemos versar o trabalho sobre a preparação fisica de um árbitro de futebol.
Antes porém, indicaremos alguns conceitos importantes do treino e de seguida apresentaremos um plano de sintético da preparação fisica de um árbitro.
CONCEITOS DO TREINO
O treino desportivo tem como um dos seus objectivos obter um rendimento desportivo máximo. Este é distinto de acordo com o caracter de actividade se for recreativa e de manutenção em contraponto com a actividades desportiva profissional.
Carga de treino é elemento fundamental planeamento do treino e tem em conta três vertentes:
- Natureza;
- Grandeza;
- Orientação.
Existe de igual modo o factor de adaptação a ter em conta, por isso há necessidade de efectuar uma avaliação das capacidades fisicas de cada atleta.
No organismo de cada desportista observam-se três fases fundamentais na reacção à intensidade da carga: a primeira é caracterizada pela activação do sistemas funcionais que se traduz pelo aumento brusco da frequência cardiaca, a segunda é caracterizada pelo estado estável e por fim a terceira é caracterizada pela diminuição progressiva do equilibrio.
Aqui devemos introduzir o factor da fadiga, a qual é considerada como um importante factor de mobilização dos recursos funcionais, e como um potente factor de adaptação.
Os fundamentos do exercício de treino a ter em conta são os seguintes:
1. Definição de exercício de treino;
2. Natureza do exercício de treino;
3. Estrutura do exercício de treino;
4. Princípios do exercício de treino.
A preparação de um praticante ou de uma equipa para a competição desportiva pretende conseguir que estes sejam capazes de resolver as situações que enfrentam durante a competição, procurando obter a vitória através:
- do domínio das acções técnicas e dos comportamentos tácticos de uma determinada modalidade;
- da adaptação do organismo aos esforços intensos solicitados pela competição; e,
- da habituação progressiva dos praticantes às exigências psico-emocionais da competição.
PREPARAÇÃO DE UM ÁRBITRO DE FUTEBOL
O perfil psicológico de um árbitro deve ser tido em conta na sua avaliação e bem como no planeamento do treino fisico. Na definição do perfil deve ser tido em conta o seguinte:
- Rigor: cultivar o hábito de, nas decisões a tomar, ver em separado o verdadeiro do falso;
- Isenção: repudiar todas as atitudes que sejam capazes de influenciar tendenciosamente quaisquer decisões;
- Segurança: aplicar o conhecimento adquirido;
- Tolerância: manifestar a disponibilidade para em casos pontuais assumir a participação pedagógica no reconhecimento do erro;
- Autoridade: torne merecedor do respeito dos outros agentes desportivos.
As qualidades de um árbitro são as seguintes:
- capacidade de reacção;
- calma;
- honestidade;
- integridade;
- imparcialidade;
- decoro;
- rectidão;
- sobriedade;
- modéstia;
- firmeza;
- coragem;
- coerência;
- concentração;
- atenção.
A maioria destas qualidades tem plena eficácia quando o árbitro se encontra com boa capacidade fisica, a qual resulta do treino desportivo adequado.
Antes de nos debruçarmos sobre a preparação fisica de um árbitro há a considerar que o perfil técnico de um árbitro deve ter em conta o seguinte:
- Acuidade visual e auditiva;
- Percepção imediata das situações;
- Oportunidade de decisão.
Conforme vimos atrás a carga de treino provoca uma diminuição na capacidade de trabalho até induzir a fadiga, estimulando assim o processo de recuperação, podendo esta atingir o estado de super-recuperação ou super-compensação da capacidade de trabalho.
A planificação do treino é feita tendo em conta o período em que se vai aplicar a metodologia de treino, ou seja se estamos em momento de pré-competitivo, competitivo ou não.
Na tabela abaixo podemos verificar a análise da qualidade trabalho com o grau de resposta, tendo em conta um padrão para cada indivíduo em função das intensidades e volume de cargas, sem descurar a percentagem muscular solicitada:
Tipo de trabalho Músculos solicitados Factor limitado
Local - 1/3 Muscular
Regional 1/3 a 2/3 Muscular e orgânica
Global + 2/3 Predominantemente orgânica
O planeamento da unidade de treino deve ter em conta ainda os seguintes factores:
- identificação dos temas e tarefas;
- determinação da estrutura e do conteúdo da sessão de treino.
As capacidades são desenvolvidas a partir dos seguintes factores:
1. Resistência
Para melhorar a resistência existem quatro métodos identificados:
- método de duração;
- método dos intervalos intensivos;
- método dos intervalos extensivos;
- método da repetição.
2. Força
Para melhor a força existem três métodos:
- método da força máxima;
- método da força rápida;
- método da força resistência.
3. Velocidade
4. Flexibilidade
METODOLOGIA DO TREINO DE UM ÁRBITRO
A primeira fase que se denomina de aquecimento é importante porque deve ser adequado às capacidades orgânicas, musculares e psicológicas, do indivíduo, de forma a dotar o árbitro das óptimas condições de rentabilidade.
Deve ser adequado ao tipo de condições climatéricas e atmosféricas existentes; isto é, com frio e humidade, o tempo de aquecimento será progressivamente mais intenso. E o contrário também será necessariamente verdade, isto é: com clima seco e quente, deverá ser mais curto, embora com um grau elevados de intensidade, mas com pausas mais intervaladas.
No decorrer do aquecimento, o árbitro deverá procurar alhear-se do ambiente que o rodeia, visualizando em pormenor possiveis situações de jogo e respectivas soluções.
Sempre que possivel o aquecimento deverá realizar-se no local de treino ou de jogo, verificando “in loco” as condições do piso e todos os fenómenos que o rodeiam.
Plano de treino semanal em periodo competitivo:
1º dia –
Objectivo geral: treino de recuperação.
Desenvolvimento:
- corrida continua (lenta) 2 x 15 minutos;
- intervalo de 5’ – caminhar e exercicios de flebilização geral e trabalho respiratório;
- treino especifico de alongamentos musculares;
- retorno à calma.
2º dia
Objectivo geral: treino de resistência / velocidade.
Desenvolvimento:
- activação geral: 10 minutos.
- Metodologia de treino addominal e dorso-lombares.
- Alongamentos.
- 1 x 100 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 2 x 75 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 3 x 50 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 4 x 25 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 5 x 15 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 6 x 10 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
3º dia
Obectivo geral: treino de força / resistência.
Desenvolvimento:
- activação geral – 10 minutos.
- Trabalho especifico de contracção e alongamentos muscular;
- Metodologia de treino em circuito – 9 estações, alternando pernas, abdominais / dorsais – 30’’ acção de 30’’ de recuperação ( 2 séries) – intervalo de 3 minutos entre séries;
- Corrida continua – 10 minutos;
- Alongamentos e retorno à calma;
4º dia
Tentar arbitrar um jogo de preferência entre equipas federadas.
5º dia
Obejctivo geral: treino de velocidade.
Desenvolvimento:
- activação geral – 10 minutos;
- alongamentos musculares;
- exercícios específicos de preparação para velocidade com mudanças de ritmo, sentido e direcção;
- 6 x 5 metros – saída: posição de deitado facial, dorsal, apoio de joelho no solo. Recuperar a caminhar;
- 5 x 10 metros – saida: posição de pé. Recuperar a caminhar;
- 4 x 15 metros – saída: posição de pé. Recuperar a caminhar;
- corrida continua – 10 minutos;
- alongamentos e retorno à calma.
6º ou 7º dia
Jogo
CONCLUSÃO
Este trabalho foi elaborado de forma sintética sem introduzir outras variáveis que resultam do tipo de competição que o árbitro está inserido, bem como com as condições de terrenos de jogo que muitos árbitros ainda se sujeitam, apesar de nos campeonatos nacionais o futebol se praticar em relvados.
Poderíamos ainda introduzir outras variaveis que dizem respeito à preparação do árbitro assistente.
No âmbito da disciplina de Treino Desportivo do Curso de Administração e Gestão Desportiva foi solicitado apresentar um trabalho sobre o microciclo de treino e respeitante apenas e sómente a uma semana de qualquer período da época desportiva.
O trabalho visa enunciar pressupostos relacionados com o microciclo de treino e deve atender atender aos seguintes factores:
- Modalidade;
- Qual o escalão;
- Conter pelo menos três dias de treino;
- Diagrama de esforço / ciclo.
Posto isto, entendemos versar o trabalho sobre a preparação fisica de um árbitro de futebol.
Antes porém, indicaremos alguns conceitos importantes do treino e de seguida apresentaremos um plano de sintético da preparação fisica de um árbitro.
CONCEITOS DO TREINO
O treino desportivo tem como um dos seus objectivos obter um rendimento desportivo máximo. Este é distinto de acordo com o caracter de actividade se for recreativa e de manutenção em contraponto com a actividades desportiva profissional.
Carga de treino é elemento fundamental planeamento do treino e tem em conta três vertentes:
- Natureza;
- Grandeza;
- Orientação.
Existe de igual modo o factor de adaptação a ter em conta, por isso há necessidade de efectuar uma avaliação das capacidades fisicas de cada atleta.
No organismo de cada desportista observam-se três fases fundamentais na reacção à intensidade da carga: a primeira é caracterizada pela activação do sistemas funcionais que se traduz pelo aumento brusco da frequência cardiaca, a segunda é caracterizada pelo estado estável e por fim a terceira é caracterizada pela diminuição progressiva do equilibrio.
Aqui devemos introduzir o factor da fadiga, a qual é considerada como um importante factor de mobilização dos recursos funcionais, e como um potente factor de adaptação.
Os fundamentos do exercício de treino a ter em conta são os seguintes:
1. Definição de exercício de treino;
2. Natureza do exercício de treino;
3. Estrutura do exercício de treino;
4. Princípios do exercício de treino.
A preparação de um praticante ou de uma equipa para a competição desportiva pretende conseguir que estes sejam capazes de resolver as situações que enfrentam durante a competição, procurando obter a vitória através:
- do domínio das acções técnicas e dos comportamentos tácticos de uma determinada modalidade;
- da adaptação do organismo aos esforços intensos solicitados pela competição; e,
- da habituação progressiva dos praticantes às exigências psico-emocionais da competição.
PREPARAÇÃO DE UM ÁRBITRO DE FUTEBOL
O perfil psicológico de um árbitro deve ser tido em conta na sua avaliação e bem como no planeamento do treino fisico. Na definição do perfil deve ser tido em conta o seguinte:
- Rigor: cultivar o hábito de, nas decisões a tomar, ver em separado o verdadeiro do falso;
- Isenção: repudiar todas as atitudes que sejam capazes de influenciar tendenciosamente quaisquer decisões;
- Segurança: aplicar o conhecimento adquirido;
- Tolerância: manifestar a disponibilidade para em casos pontuais assumir a participação pedagógica no reconhecimento do erro;
- Autoridade: torne merecedor do respeito dos outros agentes desportivos.
As qualidades de um árbitro são as seguintes:
- capacidade de reacção;
- calma;
- honestidade;
- integridade;
- imparcialidade;
- decoro;
- rectidão;
- sobriedade;
- modéstia;
- firmeza;
- coragem;
- coerência;
- concentração;
- atenção.
A maioria destas qualidades tem plena eficácia quando o árbitro se encontra com boa capacidade fisica, a qual resulta do treino desportivo adequado.
Antes de nos debruçarmos sobre a preparação fisica de um árbitro há a considerar que o perfil técnico de um árbitro deve ter em conta o seguinte:
- Acuidade visual e auditiva;
- Percepção imediata das situações;
- Oportunidade de decisão.
Conforme vimos atrás a carga de treino provoca uma diminuição na capacidade de trabalho até induzir a fadiga, estimulando assim o processo de recuperação, podendo esta atingir o estado de super-recuperação ou super-compensação da capacidade de trabalho.
A planificação do treino é feita tendo em conta o período em que se vai aplicar a metodologia de treino, ou seja se estamos em momento de pré-competitivo, competitivo ou não.
Na tabela abaixo podemos verificar a análise da qualidade trabalho com o grau de resposta, tendo em conta um padrão para cada indivíduo em função das intensidades e volume de cargas, sem descurar a percentagem muscular solicitada:
Tipo de trabalho Músculos solicitados Factor limitado
Local - 1/3 Muscular
Regional 1/3 a 2/3 Muscular e orgânica
Global + 2/3 Predominantemente orgânica
O planeamento da unidade de treino deve ter em conta ainda os seguintes factores:
- identificação dos temas e tarefas;
- determinação da estrutura e do conteúdo da sessão de treino.
As capacidades são desenvolvidas a partir dos seguintes factores:
1. Resistência
Para melhorar a resistência existem quatro métodos identificados:
- método de duração;
- método dos intervalos intensivos;
- método dos intervalos extensivos;
- método da repetição.
2. Força
Para melhor a força existem três métodos:
- método da força máxima;
- método da força rápida;
- método da força resistência.
3. Velocidade
4. Flexibilidade
METODOLOGIA DO TREINO DE UM ÁRBITRO
A primeira fase que se denomina de aquecimento é importante porque deve ser adequado às capacidades orgânicas, musculares e psicológicas, do indivíduo, de forma a dotar o árbitro das óptimas condições de rentabilidade.
Deve ser adequado ao tipo de condições climatéricas e atmosféricas existentes; isto é, com frio e humidade, o tempo de aquecimento será progressivamente mais intenso. E o contrário também será necessariamente verdade, isto é: com clima seco e quente, deverá ser mais curto, embora com um grau elevados de intensidade, mas com pausas mais intervaladas.
No decorrer do aquecimento, o árbitro deverá procurar alhear-se do ambiente que o rodeia, visualizando em pormenor possiveis situações de jogo e respectivas soluções.
Sempre que possivel o aquecimento deverá realizar-se no local de treino ou de jogo, verificando “in loco” as condições do piso e todos os fenómenos que o rodeiam.
Plano de treino semanal em periodo competitivo:
1º dia –
Objectivo geral: treino de recuperação.
Desenvolvimento:
- corrida continua (lenta) 2 x 15 minutos;
- intervalo de 5’ – caminhar e exercicios de flebilização geral e trabalho respiratório;
- treino especifico de alongamentos musculares;
- retorno à calma.
2º dia
Objectivo geral: treino de resistência / velocidade.
Desenvolvimento:
- activação geral: 10 minutos.
- Metodologia de treino addominal e dorso-lombares.
- Alongamentos.
- 1 x 100 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 2 x 75 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 3 x 50 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 4 x 25 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 5 x 15 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
- 6 x 10 metros – corrida rápida – recuperação – corrida lenta;
3º dia
Obectivo geral: treino de força / resistência.
Desenvolvimento:
- activação geral – 10 minutos.
- Trabalho especifico de contracção e alongamentos muscular;
- Metodologia de treino em circuito – 9 estações, alternando pernas, abdominais / dorsais – 30’’ acção de 30’’ de recuperação ( 2 séries) – intervalo de 3 minutos entre séries;
- Corrida continua – 10 minutos;
- Alongamentos e retorno à calma;
4º dia
Tentar arbitrar um jogo de preferência entre equipas federadas.
5º dia
Obejctivo geral: treino de velocidade.
Desenvolvimento:
- activação geral – 10 minutos;
- alongamentos musculares;
- exercícios específicos de preparação para velocidade com mudanças de ritmo, sentido e direcção;
- 6 x 5 metros – saída: posição de deitado facial, dorsal, apoio de joelho no solo. Recuperar a caminhar;
- 5 x 10 metros – saida: posição de pé. Recuperar a caminhar;
- 4 x 15 metros – saída: posição de pé. Recuperar a caminhar;
- corrida continua – 10 minutos;
- alongamentos e retorno à calma.
6º ou 7º dia
Jogo
CONCLUSÃO
Este trabalho foi elaborado de forma sintética sem introduzir outras variáveis que resultam do tipo de competição que o árbitro está inserido, bem como com as condições de terrenos de jogo que muitos árbitros ainda se sujeitam, apesar de nos campeonatos nacionais o futebol se praticar em relvados.
Poderíamos ainda introduzir outras variaveis que dizem respeito à preparação do árbitro assistente.
terça-feira, 14 de julho de 2009
VERDADE 24 - CITANDO VALENTINA MARCELINO
Cada vez mais polícias compram material à sua custa
O medo de serem agredidos ou baleados está a levar cada vez mais polícias a gastar do seu bolso para comprarem equipamento de protecção. Há empresas que fazem descontos e deixam pagar a prestações.
Os agentes da PSP e militares da GNR estão a comprar, às próprias custas, equipamento básico de protecção pessoal que não está a ser garantido pelos comandos. Chega ao ponto de as maiores estruturas sindicais destas forças de segurança terem feito acordos com empresas privadas para conseguirem descontos e facilidades de pagamento a prestações.
Segundo informação recolhida pelo DN, estas aquisições aumentaram 40% no último ano e os pedidos de informação duplicaram.
"A partir do momento em que os polícias começaram a assistir ao aumento do crime violento e a ver colegas a morrer e a ficarem feridos, instalou-se um grande sentimento de insegurança e a necessidade de se sentirem mais protegidos", explica Paulo Rodrigues, presidente a ASPP (Associação Sindical de Profissionais de Polícia). Dá como exemplo o Corpo de Intervenção, uma unidade de elite da PSP, ao qual pertence, cujos elementos compraram "vário material à sua conta, incluindo coletes anti-balas". O sindicalista diz que "há destacamentos do CI que caso tenham de sair todos para uma operação não têm coletes para todos. Por isso houve elementos que sentiram necessidade de os comprar". E não são baratos (ver imagem ao lado).
Para responder "a estas preocupações, cada vez mais frequentes, dos polícias", a ASPP fez um acordo com uma empresa da especialidade - por sinal a mesma vende para o ministério da Administração Interna (MAI) - para que os associados "pudessem adquirir o equipamento com garantia de qualidade e com facilidades de pagamento".
Quer a ASPP quer a Associação Profissional da GNR (APG) garantem que não "ganham nada com o negócio". O dirigente da APG, José Manageiro, lamenta que "se chegue a este ponto: como o Estado não cumpre as suas obrigações nesta matéria, têm de ser os profissionais a pagar do seu bolso a protecção da própria vida". "Os decretos-lei não desviam as balas e se não for assim não se sentem protegidos", acrescenta.
O MAI remete a responsabilidade para a PSP e GNR. O porta-voz lembra que "as verbas para equipar as Forças de Segurança saem do Orçamento de Estado proposto pelo Governo e aprovado pela Assembleia da República, cuja execução é assegurada pelo MAI. A actividade respeitante à organização, gestão e aquisição de meios e equipamentos é da competência da Direcção Nacional da PSP e do Comando-Geral da GNR".
Se houvesse dúvidas sobre o sentimento de insegurança dos polícias elas são eliminadas com o "aumento de 40% nas encomendas, só no último ano", segundo o director da empresa que fez o protocolo. "Num ano de crise as nossas vendas dispararam e 97% dos nossos clientes são polícias", sublinha Carlos Amaro.
O sucesso do "kit policial" foi tal que vai ser lançada uma nova campanha que aumenta de 13 para 35 elementos o conjunto de protecção pessoal que este empresário considera "básico" para um polícia. Das simples algemas, aos coldres, passando por botas, até ao colete balístico, tudo pode ser adquirido em prestações. O "kit" total custa cerca de 1260 euros.
O medo de serem agredidos ou baleados está a levar cada vez mais polícias a gastar do seu bolso para comprarem equipamento de protecção. Há empresas que fazem descontos e deixam pagar a prestações.
Os agentes da PSP e militares da GNR estão a comprar, às próprias custas, equipamento básico de protecção pessoal que não está a ser garantido pelos comandos. Chega ao ponto de as maiores estruturas sindicais destas forças de segurança terem feito acordos com empresas privadas para conseguirem descontos e facilidades de pagamento a prestações.
Segundo informação recolhida pelo DN, estas aquisições aumentaram 40% no último ano e os pedidos de informação duplicaram.
"A partir do momento em que os polícias começaram a assistir ao aumento do crime violento e a ver colegas a morrer e a ficarem feridos, instalou-se um grande sentimento de insegurança e a necessidade de se sentirem mais protegidos", explica Paulo Rodrigues, presidente a ASPP (Associação Sindical de Profissionais de Polícia). Dá como exemplo o Corpo de Intervenção, uma unidade de elite da PSP, ao qual pertence, cujos elementos compraram "vário material à sua conta, incluindo coletes anti-balas". O sindicalista diz que "há destacamentos do CI que caso tenham de sair todos para uma operação não têm coletes para todos. Por isso houve elementos que sentiram necessidade de os comprar". E não são baratos (ver imagem ao lado).
Para responder "a estas preocupações, cada vez mais frequentes, dos polícias", a ASPP fez um acordo com uma empresa da especialidade - por sinal a mesma vende para o ministério da Administração Interna (MAI) - para que os associados "pudessem adquirir o equipamento com garantia de qualidade e com facilidades de pagamento".
Quer a ASPP quer a Associação Profissional da GNR (APG) garantem que não "ganham nada com o negócio". O dirigente da APG, José Manageiro, lamenta que "se chegue a este ponto: como o Estado não cumpre as suas obrigações nesta matéria, têm de ser os profissionais a pagar do seu bolso a protecção da própria vida". "Os decretos-lei não desviam as balas e se não for assim não se sentem protegidos", acrescenta.
O MAI remete a responsabilidade para a PSP e GNR. O porta-voz lembra que "as verbas para equipar as Forças de Segurança saem do Orçamento de Estado proposto pelo Governo e aprovado pela Assembleia da República, cuja execução é assegurada pelo MAI. A actividade respeitante à organização, gestão e aquisição de meios e equipamentos é da competência da Direcção Nacional da PSP e do Comando-Geral da GNR".
Se houvesse dúvidas sobre o sentimento de insegurança dos polícias elas são eliminadas com o "aumento de 40% nas encomendas, só no último ano", segundo o director da empresa que fez o protocolo. "Num ano de crise as nossas vendas dispararam e 97% dos nossos clientes são polícias", sublinha Carlos Amaro.
O sucesso do "kit policial" foi tal que vai ser lançada uma nova campanha que aumenta de 13 para 35 elementos o conjunto de protecção pessoal que este empresário considera "básico" para um polícia. Das simples algemas, aos coldres, passando por botas, até ao colete balístico, tudo pode ser adquirido em prestações. O "kit" total custa cerca de 1260 euros.
domingo, 12 de julho de 2009
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